導語(yǔ)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，毫不留情地從背后給了KPI績(jì)效管理溫柔的一刀。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
分享一個(gè)玩笑： 一記者在醫院碰到一熟人，問(wèn)：你好好的為什么要看醫生? 笑答： 因為醫生要活下去。那記者舉一反三，在企業(yè)問(wèn)一名經(jīng)理：為什么要KPI績(jì)效管理? 笑答：CEO要活下去。
聽(tīng)上去有些荒唐，其實(shí)還蠻有些道理。CEO要生存下去，必須保證在職的時(shí)間里，企業(yè)要出成績(jì)，結果子;然而經(jīng)營(yíng)企業(yè)的是長(cháng)久事業(yè)，如果只盯著(zhù)果子，那棵大樹(shù)能成為千年古木嗎?
績(jì)效管理在西方的實(shí)驗和成功，是上個(gè)世紀五六十年代的產(chǎn)物。當分工、協(xié)作處在比較清晰明確的狀態(tài)下，業(yè)務(wù)管理可以按單元切割劃分，衡量企業(yè)、部門(mén)以及個(gè)人的工作業(yè)績(jì)指標可以比較明確界定的時(shí)候，關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)的采用，確實(shí)起到了公平有效的作用。
然而，時(shí)代發(fā)生了變化。無(wú)論是“績(jì)效主義毀了索尼”，還是“績(jì)效主義成就了三星”，都是在孤立地討論KPI管理在具體企業(yè)的應用， 是在傳統思維模式里的“微管理”之爭。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，毫不留情地從背后給了KPI績(jì)效管理溫柔的一刀。
KPI績(jì)效管理，死期將至 !
KPI管理的關(guān)鍵指標難以確定、無(wú)法衡量。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，業(yè)務(wù)邊界模糊了、消失了�？缃缭颈徽J為是“打劫”， 現在是一種新常態(tài);原本耕作的一畝三分地，現在成為生態(tài)圈;原本企業(yè)領(lǐng)袖是導航儀(GPS)，現在企業(yè)中每個(gè)人都是傳感器 ( Sensor);原本組織金字塔結構,下級對上級負責，現在趨向組織扁平化，提倡協(xié)同作戰;原來(lái)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流和客戶(hù)服務(wù)，上下游明顯界定， 現在是“你中有我，我中有你”難分難解......“一畝三分地”界限沒(méi)有了，如何衡量“單位產(chǎn)量”?責任人很難認定了，如何落實(shí)、衡量個(gè)人或部門(mén)的業(yè)績(jì)指標?明確量化的指標在縱橫交錯的網(wǎng)狀協(xié)作中模糊了，如何落實(shí)SMART 績(jì)效指標?
KPI的管理導致了本位主義和急功近利。
KPI的最大的弊端， 是將企業(yè)總體目標分解、層層落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人。肢解后的部門(mén)、個(gè)人目標，不可避免地導致本位主義和追求短期利益。為了實(shí)現與自己相關(guān)的目標，取得該年度甚至季度的績(jì)效獎勵， 人們不由自主地將目光鎖定在與自己相關(guān)的指標上。 再加上所謂的 “人們只關(guān)注被測量的東西”(what gets measured gets done), 能被考核的才能引起關(guān)注， 員工很少會(huì )考慮與自己指標不相干的事情，也很少關(guān)注企業(yè)長(cháng)期利益和整體利益。 關(guān)鍵指標(KPI)的指揮棒，劃定了范圍、鎖定了眼光。
用彼得圣吉的話(huà)說(shuō)，過(guò)分依賴(lài)測量，只關(guān)注于觀(guān)察世界中的“東西”，而不是“關(guān)系”， 造成硬件(能測量的)與軟件(不能測量的)的分離。
這種“原子思維”，把組織的業(yè)績(jì)孤立為各個(gè)業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單相加。出現困難時(shí)，解雇某些員工或出售業(yè)務(wù)單元，不考慮造成困難的更大系統以及割裂人際網(wǎng)絡(luò )造成的破壞。
此外,KPI同時(shí)成為一把枷鎖，封閉了無(wú)限多的可能性，抑制了員工的創(chuàng )造動(dòng)機，限制了員工的創(chuàng )造空間，禁錮了組織的創(chuàng )造力和創(chuàng )新文化。
KPI割裂了整體，限制了未來(lái)。
KPI管理是因果關(guān)系的本末倒置
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是衡量結果的。年初定好指標，年底目標達成了，目的就達到了。表面看來(lái)，似乎合情合理無(wú)懈可擊。 然而，果實(shí)是怎么長(cháng)出來(lái)的? 目標是如何達成的呢? 姑且不談目標制定的合理性，最后的結果、收成，多少能代表個(gè)人的努力程度 ?
在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 方向、定位、戰略、組織，無(wú)不制約、左右部門(mén)和個(gè)人的努力結果。 試想，當國美的員工在商店里兢兢業(yè)業(yè)、和顏悅色地服務(wù)顧客時(shí)，京東已經(jīng)將電器送到客戶(hù)的家門(mén)口了，我們恐怕不能說(shuō)國美員工沒(méi)有盡責、沒(méi)有達標吧。
KPI績(jì)效管理，是一種利用“恐懼心”強迫式的管理，是消極的、負面的，因而產(chǎn)生更多的是負能量。
傳遞負能量的組織，能夠生機勃勃成長(cháng)嗎?
績(jì)效管理， 回歸源頭
俗話(huà)說(shuō)： 物有本末，事有始終。種瓜得瓜，種豆得豆。
績(jì)效管理的源頭是人。是人的價(jià)值觀(guān)，工作態(tài)度，工作方法，能力以及所展示的行為。
當企業(yè)的愿景、價(jià)值觀(guān)和行為方式被員工認同、接受時(shí)，企業(yè)的目標就會(huì )轉化為一種激勵的力量。 正如蕭伯納所說(shuō)的，“你在被一個(gè)崇高偉大的志向和目標所利用，你就成為自然之力”， 你會(huì )心甘情愿、義無(wú)反顧地承諾、投入，將內在的愿景轉化為現實(shí)。
績(jì)效管理，與其跟蹤、考核結果，不如從產(chǎn)生結果的源頭著(zhù)手。了解人，發(fā)現人，尊重人，讓每個(gè)人感受到自己的被需要，自身的意義和價(jià)值。“真正的愿景是被發(fā)現的，而不是被制造出來(lái)的”。
連接源頭， 滋養源頭，企業(yè)目標的實(shí)現自然是水到渠成的事了。
KPI績(jì)效管理，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是一種“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”的碎片化思維，它的最大缺陷，是把整體看成分離的，將緊密聯(lián)系的地方劃出了界限。
績(jì)效管理是一門(mén)藝術(shù)，如同演奏一首樂(lè )曲，你很難說(shuō)，某個(gè)音符代表什么意思。只有連接所有流動(dòng)的音符，才能演奏出華麗精彩的樂(lè )章。