問(wèn)：您所在企業(yè)的績(jì)效管理理念和實(shí)踐現狀如何?結合您企業(yè)行業(yè)、規模等特點(diǎn)，與富士康這樣的企業(yè)比較的話(huà)，它有什么樣的特點(diǎn)?
績(jì)效管理的重點(diǎn)在于人員能力的提高
我們的績(jì)效管理從考核的維度來(lái)講，主要分兩部分，分別是年度的目標考核和工作態(tài)度與文化考核，兩部分結合成為一個(gè)綜合的評估體系。每個(gè)人每年都會(huì )有3-5個(gè)指標，部門(mén)的指標體現在部門(mén)負責人的身上，沒(méi)有建立在個(gè)人之上的部門(mén)指標。
目標考核中，目標主要源自提高當下工作效率的需要，并且最終是以結果來(lái)衡量。具體的指標和衡量細則，和部門(mén)的特性相關(guān)，且并非是因為要進(jìn)行績(jì)效管理而完全由人力資源部設計產(chǎn)生。比如生產(chǎn)部門(mén)的績(jì)效管理，一個(gè)很重要的目標就是要要提高OEE「Overall Equipment Effectiveness，全局設備效率的縮寫(xiě)」，這個(gè)績(jì)效管理指標，實(shí)際上在人力資源部做績(jì)效管理之前就已經(jīng)存在的，有相應的衡量、計算方法，總的原則是能量化的就量化，不能量化的細化。
但總體而言，考核很靈活(包括指標的設定以及考核的方式)，并非工資、獎懲以及職位級別評定的依據，因此，也就不會(huì )像有的企業(yè)把績(jì)效管理搞得成為部門(mén)以及上下級之間矛盾頻發(fā)的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出現問(wèn)題。而這都和我們進(jìn)行績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)或者說(shuō)邏輯有很大關(guān)系。我們進(jìn)行績(jì)效管理的目的，從最根本上來(lái)講是為了提高人的能力和素質(zhì)，即通過(guò)人的能力和素質(zhì)的提高最終來(lái)提高績(jì)效，兩者良性循環(huán)、互動(dòng)。
之所以選擇這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，先講一個(gè)故事吧：有一對父子，有一天父親正在忙一些事情，孩子來(lái)到身邊希望找他玩，父親卻一時(shí)抽不出時(shí)間，于是就將手頭的一張帶圖片的紙撕成好多碎片，然后交給孩子說(shuō)：“你把這張圖拼好了爸爸就來(lái)陪你玩”。結果出乎這位父親的意料，因為孩子很快就將這個(gè)圖拼好了。父親問(wèn)孩子怎么做到的，孩子說(shuō)：“因為它的背面是一個(gè)人啊，我把這個(gè)人拼好了這張圖也就好了!”
這也許不過(guò)生活中關(guān)于思維、視角的小故事，但是放到人力資源管理領(lǐng)域，卻是個(gè)很受啟發(fā)的故事，一個(gè)很直觀(guān)的點(diǎn)就是：把人的問(wèn)題視為切入點(diǎn)或落腳點(diǎn)，看似復雜的問(wèn)題很可能迎刃而解，并且不失為一條捷徑。延伸來(lái)講，重視人的問(wèn)題，包括照顧到人的物質(zhì)、精神等全方位需求，才可能真正將管理做好，達成目標。
相信人性本善
回歸管理學(xué)本身，特別是傳統中針對人的問(wèn)題，一直存在人性本善還是人性本惡的爭論，如果從這個(gè)分叉點(diǎn)來(lái)講，我們更愿意相信人性本善，愿意通過(guò)培養、激勵的制度或文化，讓員工自己朝著(zhù)好的目標/方向努力，取得好的績(jì)效表現。盡管我們知道這其中肯定有風(fēng)險、存在做錯的可能，但現實(shí)表明，盡管企業(yè)中確實(shí)會(huì )出現幾個(gè)“惡”人并造成損失，但其損失與我們采用這種策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些將管理制度的前提預設為人性本惡，并用嚴格的績(jì)效指標和考核來(lái)懲罰或獎勵員工的企業(yè)，我們通過(guò)自身的實(shí)踐認為，后者為了防止那可能存在的萬(wàn)分之幾的“惡”人，很可能反而打壓了大多數的“好”人。
換言之，一個(gè)企業(yè)對于管理制度的設計和實(shí)施，包括對績(jì)效管理系統/工具 的運用(為了幫助員工成長(cháng)還是單純地為了獎懲)，都與最初的出發(fā)點(diǎn)相關(guān)，這也是一個(gè)最根本的點(diǎn)。相比較借助績(jì)效管理來(lái)幫助個(gè)人提高，最終實(shí)現整個(gè)系統的高效運作，個(gè)人認為，將績(jì)效管理純粹地使用為效益實(shí)現的工具，尤其是希望依賴(lài)績(jì)效管理節約成本的做法極不可取，很好的一個(gè)例證是：出于這種目的實(shí)施的績(jì)效管控在工資、獎金上節省的開(kāi)支，遠不如促使員工將效率由差變好、由好變強所增加的收益。
當然，無(wú)論哪種出發(fā)點(diǎn)的績(jì)效管理，不單純是某個(gè)部門(mén)或僅是人力資源部的事，它還有賴(lài)整個(gè)企業(yè)的文化以及各種制度支撐，前者是潛移默化地影響，后者是更加直接地作用。而績(jì)效系統本身更多地是像一個(gè)指南針，提供方向性的指導，明確要通過(guò)努力可以達到的目標和結果。
在這個(gè)過(guò)程中，主管存在的重要意義就是讓下屬們的能力最大限度地發(fā)揮，并在與下屬溝通、指導等過(guò)程中了解和幫助員工個(gè)人提升，而員工個(gè)人的能力高低以及主觀(guān)意愿(如主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造力等)則可能直接影響績(jì)效體系的效用。但總體上，我們會(huì )既重視過(guò)程也重視結果，一味地強調某一個(gè)方面顯然都是有偏頗的。如果是一個(gè)目標定得很低努力不夠卻輕易便能達成的結果，做到了又有什么意義呢?何況任何一項工作，都會(huì )有很多方面的指標要完成，全部做到難度很大，實(shí)際過(guò)程中總是會(huì )側重在某些關(guān)鍵的衡量指標上。
一年不過(guò)兩天關(guān)注績(jì)效考核
從實(shí)踐來(lái)看，我們的績(jì)效管理其實(shí)也是一種工具，但如前所述，確實(shí)有別于直接同企業(yè)效益掛鉤的功利性運用，歸結點(diǎn)在于二者的出發(fā)點(diǎn)不同，換言之是理念和邏輯的差異，而其具體實(shí)施過(guò)程中的特點(diǎn)，如方向性指導、考核靈活、溝通容易、倚重員工本身等等，除了受到推行績(jì)效管理的初衷影響，還和所處的行業(yè)及企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)有關(guān)。
不同于富士康這類(lèi)代工企業(yè)，也有別于高科技行業(yè)、金融業(yè)甚至一般的制造業(yè)企業(yè)，我們企業(yè)屬于一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售高端專(zhuān)利藥的企業(yè)，總部在法國而業(yè)務(wù)和工廠(chǎng)卻遍布全球，我們的文化肯定有著(zhù)法國文化以及歐洲大陸文化的特色，人力資源管理的模式和觀(guān)念也是沿用法國總部的做法，整體而言這是一個(gè)很簡(jiǎn)單明了的體系，就績(jì)效管理體系而言，主要是做維護性的工作而不是創(chuàng )建。
當然，任何企業(yè)的制度和文化首先要和企業(yè)所擁有的人群相適應，企業(yè)制度以及工具都要和這個(gè)人群的文化相符合，所以，在維護原有的體系之外，我們也需要發(fā)揮自主性。法國總部的政策也不可能那么細化，比如績(jì)效評估的結果是否需要全員公開(kāi)，總部的管理體系中是不會(huì )就這一點(diǎn)做出規定的，而是由各地企業(yè)結合自己的地域文化和管理特點(diǎn)做決定。
因此，我們也會(huì )不時(shí)做一些更新，但是針對這些小的改動(dòng)很少花時(shí)間去培訓，而是就這一部分重新來(lái)做一遍，在過(guò)程中把握變動(dòng)。因為從時(shí)間和財力、人力等投入及績(jì)效管理產(chǎn)出的角度看，同樣存在投資效益邊際遞減的規律，換言之，80分的投入和100分的投入，產(chǎn)出的差距也許非常小。而且相比較而言，績(jì)效管理效益產(chǎn)出并不是見(jiàn)效最快的模塊，加之時(shí)間本來(lái)就緊張，投入多少比較適合有一個(gè)度的問(wèn)題。
作為一個(gè)管理者，我可能每年只不過(guò)花兩天時(shí)間關(guān)注績(jì)效管理的狀況，在這兩天的時(shí)間里，我主要是關(guān)注人員的績(jì)效評估結果，并針對評估中不同人存在的問(wèn)題溝通，包括討論評估本身是否合理和準確，以及如何改善。
問(wèn)：您所在的企業(yè)目前有怎樣的績(jì)效管理難題或問(wèn)題?又是否有相應的解決辦法和措施?
難題讓時(shí)間解決——盡管我們企業(yè)的管理效益相對不錯，管理體制運作的效率較高，但這并不意味著(zhù)我們一點(diǎn)難題也沒(méi)有。就績(jì)效管理而言，我們的兩個(gè)難題分別在于貫徹落實(shí)和團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效輕重占比的問(wèn)題。
貫徹落實(shí)包括貫徹績(jì)效管理的理念和具體的操作辦法。要讓所有人都理解理念的邏輯，并且在績(jì)效管理的目標制定、績(jì)效面談、績(jì)效評估等各環(huán)節都操作到位，明白這其中有什么樣的邏輯在起作用、哪些細節是必須注意的，不僅了解、理解和接受而且能夠很好地運用——一切并非易事，何況除了績(jì)效管理方面的工作之外，還有很多其他工作要耗費精力。
團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的平衡問(wèn)題，就我們的實(shí)際來(lái)看，因為我們更加注重是團隊績(jì)效，表現之一就是大多數的獎金要和全公司的績(jì)效掛鉤，這樣做的結果很可能導致個(gè)別人的收益不受自身績(jì)效好壞的影響，由此難免衍生“出工不出力”或“趁渾水摸魚(yú)”的不良風(fēng)氣。但如果嚴格地考核每個(gè)個(gè)體的績(jì)效，既不符合我們的初衷，也擔心因此影響到團隊的合作，最終得不償失。而且，就每個(gè)員工個(gè)體和崗位來(lái)講，其特點(diǎn)和要求都是不同的，不應該也難以用相同的標準或指標來(lái)衡量。
對于這兩個(gè)問(wèn)題的解決，也許并沒(méi)有更好的辦法，需要交給時(shí)間解決，貫徹和落實(shí)如此，重視團隊績(jì)效的難題亦是如此。就后者而言，個(gè)人績(jì)效表現拙劣的人肯定不會(huì )長(cháng)久，帶來(lái)的損失也只是短期的，管理從長(cháng)遠和全局來(lái)看還是應該重視團隊績(jì)效。
問(wèn)：對于未來(lái)的績(jì)效管理您有怎樣的預期?
更加人性化及更友好的界面——從歷史來(lái)看，企業(yè)管理的基本理念一直以來(lái)其實(shí)沒(méi)有根本性的變化，盡管經(jīng)歷有所謂的管理創(chuàng )新在不斷推陳出新，看似非常不同甚至號稱(chēng)有驚人創(chuàng )舉，然而不過(guò)是研究者基于自身的價(jià)值觀(guān)或應用的側重而做出的闡釋。當然，具體來(lái)看還是會(huì )有發(fā)展變化。
就績(jì)效管理而言，總體上每個(gè)國家及其所轄的企業(yè)肯定有著(zhù)不同的績(jì)效管理模式，放眼未來(lái)的話(huà)，績(jì)效管理肯定會(huì )朝著(zhù)一個(gè)更先進(jìn)的模式演進(jìn)，包括對人的尊重，以及對于人的衡量或評估從長(cháng)計議，而不是像現在大多數企業(yè)尤其著(zhù)眼當下，不會(huì )因為一個(gè)人3個(gè)月、半年甚至更長(cháng)時(shí)間的表現不夠好就將這個(gè)人否定，并且會(huì )注意到個(gè)體的潛質(zhì)和成長(cháng)變化。
至于未來(lái)的工具、流程及具體的模式，個(gè)人認為應該會(huì )更加簡(jiǎn)單和容易操作，界面更加友好。當下的很多績(jì)效管理工具或流程設計實(shí)在太復雜了，有的設計者也許自己也沒(méi)有搞明白：自己想要達到的目的是什么、這么做的意義何在?未來(lái)對于績(jì)效管理工具的應用，也許并不需要研究得很透徹就可以很好地應用。當然，這也是很多管理者的期待!
薛行正先生 賽諾菲安萬(wàn)特(杭州)制藥有限公司 人力資源經(jīng)理。