只注重考核，忽略績(jì)效計劃的制定
很多初次嘗試績(jì)效管理的企業(yè)通常遇到這樣的問(wèn)題，在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，只對績(jì)效考核工作比較重視，但對績(jì)效計劃制定環(huán)節重視不夠�？�(jì)效計劃是領(lǐng)導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準的討論和制定的過(guò)程�？�(jì)效計劃的作用，不僅提供了對組織和員工進(jìn)行績(jì)效考核的依據，而且一個(gè)科學(xué)合理的績(jì)效計劃能夠保證組織、部門(mén)目標的貫徹實(shí)施，績(jì)效計劃為員工提供努力的方向和目標。在制定績(jì)效計劃過(guò)程中，確定績(jì)效目標是最核心的步驟，很多公司績(jì)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jì)效計劃制定的不合理，如果有的員工績(jì)效目標定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標，有的員工績(jì)效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實(shí)上的內部不公平，會(huì )對員工的積極性造成很大的影響。
例如方正電腦公司在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)管理目的非常明確，首先是客觀(guān)評價(jià)員工工作績(jì)效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績(jì)效。其次是要加強員工與管理人員就工作職責、工作期望、工作表現和未來(lái)發(fā)展方面持續的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻相應的激勵。
·注重績(jì)效管理目標的制定和結果的考核，而忽視績(jì)效管理前期的規劃以及考核后工作
某大型企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司�？偣驹谀瓿醯臅r(shí)候為每一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標，但是到年終考核時(shí)，不單是銷(xiāo)售公司沒(méi)有完成任務(wù)，其他公司和部門(mén)工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責的是銷(xiāo)售部門(mén)，說(shuō)他們沒(méi)有完成任務(wù)。銷(xiāo)售部門(mén)非常氣憤，覺(jué)得總公司當初給定的指標就是不現實(shí)的，其他的資源也沒(méi)提供。由此，銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等各部門(mén)之間都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭吵。其實(shí)這次考核失敗的原因，主要就是在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀(guān)的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。
沒(méi)有考核就無(wú)法實(shí)現激勵和提高，但如果績(jì)效考核不堅持以戰略為導向，就很難保證績(jì)效考核工作有效支持企業(yè)的戰略目標，而績(jì)校長(cháng)期考核的導向性又是通過(guò)績(jì)效目標來(lái)實(shí)現的，因此又必須注重績(jì)效目標是否與企業(yè)整體目標一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰性以及是否有時(shí)間上的要求等等。在績(jì)效考核后期，企業(yè)必須執行一個(gè)有效的激勵制度，就績(jì)效結果進(jìn)行兌現�？�(jì)效管理體系的各個(gè)環(huán)節都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問(wèn)題，而忽略整體性同樣也是一種誤區。