我們常說(shuō)“制度為王”“制度是本”，在制定績(jì)效方案的時(shí)候，根據企業(yè)實(shí)際、針對具體情況制定恰當的績(jì)效管理制度尤為重要。以下是小編為大家推薦的“以終為始”的績(jì)效管理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
時(shí)間過(guò)得真快，轉眼又到年底了。這不，前些日子參加了一個(gè)有關(guān)績(jì)效管理的沙龍活動(dòng)，同行們主要針對今年績(jì)效考核中存在的問(wèn)題進(jìn)行了討論，并在為明年如何更好的考核做探討了。從中發(fā)現，為數不少的企業(yè)在考核實(shí)施過(guò)程中，都會(huì )出現“考核方案出臺后，很難按計劃實(shí)施推動(dòng)”這樣一種尷尬的局面。諸如考核數據遲遲交不上來(lái)，評價(jià)結果一拖再拖，一催再催也仍不見(jiàn)端倪等等，只有HR在上躥下跳……最后，話(huà)題集中在“具體應該采取哪些有效的措施來(lái)確�？己藢�(shí)施按計劃完成”上。
事實(shí)上，之所以出現上述這種尷尬局面，主要就是績(jì)效計劃在實(shí)施中出現了問(wèn)題，說(shuō)白了，也就是“有效推動(dòng)”不給力。那么，具體應該采取哪些措施才能有效推動(dòng)績(jì)效管理順利進(jìn)行呢?
在此，把我們公司在推行績(jì)效管理時(shí)所得出的一點(diǎn)經(jīng)驗進(jìn)行了梳理和總結，通過(guò)中人網(wǎng)這個(gè)平臺分享給大家，以其互相學(xué)習、取長(cháng)補短。希望能起到拋磚引玉的作用。
我們公司是典型的家族企業(yè)，管理人員因家族成員過(guò)多導致整體素質(zhì)偏低，所以，在推行績(jì)效考核時(shí)，像上面說(shuō)的情況，簡(jiǎn)直就是我們公司剛開(kāi)始推行時(shí)的真實(shí)寫(xiě)照。我們剛開(kāi)始推行績(jì)效考核時(shí)，吃慣了大鍋飯的家族成員們很是抵觸，實(shí)施推動(dòng)中難度也就可想而知了。不怕自揭家丑，我們第一次推行績(jì)效考核基本是以失敗而告終的，主要原因首先就是大多數家族成員和公司元老們的極力反對;其次是沒(méi)有高度重視并建立好完善的組織管理和制度體系;再次就是宣傳不到位，沒(méi)有廣泛發(fā)動(dòng)“群眾”，讓“群眾”看到績(jì)效管理的“好處”并積極參與。
針對出現的情況，我們經(jīng)過(guò)認真分析研究，在取得老板的支持下重新制定了一系列方案，二次推行可以說(shuō)是順風(fēng)順水，既得到了家族成員和元老們的支持，更贏(yíng)得了廣大員工的擁護，收到了良好的效果，實(shí)現了推行績(jì)效管理的目的。對此，我們總結出了有效推進(jìn)績(jì)效管理的點(diǎn)滴經(jīng)驗，權且稱(chēng)之為“八項原則”吧。
1、完善組織管理，老板掛帥是前提。
要想順利有效的推行績(jì)效管理，完善組織管理是必須的，因為沒(méi)有一個(gè)強有力的績(jì)效管理組織，在接下來(lái)的推行中就會(huì )阻力很大。鑒于此，我們成立了以老板為主任、人力資源總監為副主任的績(jì)效管理委員會(huì )，委員會(huì )把公司高管、各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人、職能部門(mén)負責人以及員工代表都納入其中，確�？�(jì)效管理組織既有“重量”，又有“質(zhì)量”，更具“權威”，以利于績(jì)效管理的順利實(shí)施推進(jìn)。
之所以采取這樣的“組織架構”，是因為這樣做符合我們的“國情”。大家都知道，中華文化有很多沉疴宿疾，其中之一就是“看人下菜碟兒”，只要是老板、領(lǐng)導等當官的牽頭或“摻合”的事情，往往都會(huì )得到積極的擁護和“跟風(fēng)”參與，各部門(mén)更是會(huì )大力支持，今后工作開(kāi)展起來(lái)就會(huì )比較順暢(從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)屬于拉大旗作虎皮之作法)，尤其是我們這樣的典型家族企業(yè)，在這方面表現往往特別“出色”。
說(shuō)白了，企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理的“始作俑者”應該是老板(雖然多數情況下有可能老板是在HR的“教唆”下決定的)，也必須讓全體員工都明確是老板審時(shí)度勢、高瞻遠矚的“偉大”舉措，老板“親自”掛帥，是確�？�(jì)效計劃順利有效推行的前提條件。
同時(shí)，在推行過(guò)程中，要讓老板清楚自己在推行過(guò)程中的角色，明確考核的實(shí)質(zhì)與戰略關(guān)系，負責績(jì)效管理和考核的總體把握與方向性指導，老板既是績(jì)效體系的原動(dòng)力和帶頭人，更是績(jì)效管理的總指揮。
2、健全規章制度，規范操作是基礎。
俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規矩，不成方圓”。規矩就是規則、就是紀律，也就是我們成天強調的規章制度。要想順利推行績(jì)效管理，必須建立健全相應的規章制度，如若沒(méi)有嚴格的制度建設，再好的方案也會(huì )在實(shí)施過(guò)程中因疏于約束而流于形式導致效果不佳，甚至于適得其反(我們第一次推行就存在這樣的問(wèn)題)。
我們常說(shuō)“制度為王”“制度是本”，在制定績(jì)效方案的時(shí)候，根據企業(yè)實(shí)際、針對具體情況制定恰當的績(jì)效管理制度尤為重要。嚴格規范的管理制度便于在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中各循其章、職責分明、相互制約、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、過(guò)程有監控、問(wèn)題有解決、責任有追究的良好格局，有利于提高執行力，提高工作效率，進(jìn)而提高績(jì)效。
記得有一句名言叫做“加強紀律性，革命無(wú)不勝。”此話(huà)對于我們的績(jì)效管理制度建設很有指導意義。切合實(shí)際、管用可行的規章制度是確�？�(jì)效管理順利推行的基礎，嚴格規范的制度執行是績(jì)效“革命”取得勝利的保證。
3、統一思想觀(guān)念，步調一致是關(guān)鍵。
應該看到，當前企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)，有為數不少的管理人員(包括公司高層)都認為公司推行績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的事情，更有甚者，還會(huì )認為是人力資源部在有意“整事”。因此，企業(yè)要推行績(jì)效管理，實(shí)行績(jì)效考核，除了要取得老板的認同與大力支持以外，取得公司管理層特別是高管層(像我們這樣的典型家族企業(yè)還包括家族核心成員，原因是企業(yè)中只要有點(diǎn)“像模像樣”的“七大姑八大姨”都會(huì )或多或少的擔任個(gè)一官半職)的認同與支持是非常關(guān)鍵的，因為在推行中需要各個(gè)部門(mén)的相互配合、通力合作才能完成從方案到有效落地實(shí)施，尤其是需要管理層的具體實(shí)操。
所以，在推行之前首先讓管理層和家族成員轉變觀(guān)念，統一思想，形成共識，達成一致是最為關(guān)鍵的所在。只有先讓這部分人統一了思想，統一了認識，統一了行動(dòng)，才能在接下來(lái)的推行中嚴格按方案計劃、按制度規范操作進(jìn)行，做到“步調一致得勝利”。
4、加強教育培訓，宣貫到位是保障。
績(jì)效管理是為了配合企業(yè)戰略需要進(jìn)行的一項具體操作性的工作過(guò)程，是實(shí)現企業(yè)戰略過(guò)程中的一項工具，它的成敗關(guān)乎企業(yè)戰略的總體進(jìn)程，不是人力資源部門(mén)可以獨立操作的，而是一項全員參與的工作。它的實(shí)施將涉及到目標管理、利益分配、績(jì)效改進(jìn)等多個(gè)方面，都與每一位員工息息相關(guān)，只有得到員工充分認同與參與才能促進(jìn)員工努力達到目標，共享效益成果。而要做到這一點(diǎn)，對員工的宣傳教育和培訓是必不可少的，因為宣傳培訓是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段。毫不夸張地說(shuō)，這是有效推行績(jì)效管理的根本保障。
相信為數不少的員工對于績(jì)效管理的第一認識就是“扣錢(qián)”，因而都會(huì )比較排斥，為此，加強對績(jì)效管理的宣傳培訓，讓全體員工(特別是家族成員們，必要時(shí)可單獨開(kāi)“小灶”)明白實(shí)行績(jì)效管理所帶來(lái)的“好處”是必須的。宣傳培訓不僅要包括績(jì)效管理的內容和規章制度，更重要的是把績(jì)效管理的正確理念灌輸給員工，讓績(jì)效管理思想深入員工心中，消除和澄清員工對績(jì)效管理的懵懂、模糊以及錯誤認識，明確自己在績(jì)效管理過(guò)程中的角色定位，清楚績(jì)效管理對自身職業(yè)技能、自身職業(yè)發(fā)展的益處所在，從而真正從心理上接受，從行動(dòng)上響應，由排斥變成吸引、期待，期待績(jì)效管理為自己帶來(lái)“好處”。
需要注意的是，一定要有措施來(lái)保證培訓效果，促使培訓的順利吸收和轉化。在培訓時(shí)不但要把內容、方法以及配套的管理工具等給員工講明白說(shuō)透徹，尤其是要讓管理層和直接操作人員學(xué)會(huì )使用與操作，為保障績(jì)效管理體系的順利實(shí)施奠定基礎。
5、明確責任分工，部門(mén)主管是主角。
績(jì)效管理是一項系統性的工作，要想保證這個(gè)系統良好運轉，必須根據公司實(shí)際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。我們把老板、公司高層、各部門(mén)以及財務(wù)、人力資源部的角色進(jìn)行了清晰定位，明確各方的主要職責。
通過(guò)明確職責分工，讓全體員工特別是企業(yè)管理人員清晰地認識到績(jì)效管理不是人力資源部門(mén)的專(zhuān)有職責，是需要企業(yè)全體人員共同參與的，人力資源部只是績(jì)效管理的戰略性設計者與推動(dòng)者，并不是具體層面的執行者，真正產(chǎn)生績(jì)效的是員工，具體的執行者是各部門(mén)負責人。也就是說(shuō)，讓各部門(mén)主管真正意識到自己才是推行績(jì)效管理的主角。