眾所周知，企業(yè)的績(jì)效考核以及配套政策決定了員工的努力方向，“你考核什么，人們就做什么”，之所以企業(yè)無(wú)法達成其戰略目標，主要是企業(yè)在績(jì)效考核方面出現了一些問(wèn)題，績(jì)效考核對員工行為的引導方向產(chǎn)生了偏離。主要歸納有以下幾個(gè)方面：

　　1.績(jì)效考核指標制定的不合理。部分企業(yè)在設定對銷(xiāo)售人員的考核指標時(shí)，只是沿用常規的銷(xiāo)售人員考核指標，而沒(méi)有切實(shí)根據企業(yè)自身的戰略目標來(lái)制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重，例如，有些企業(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)，希望新產(chǎn)品能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng)，但是對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核中卻缺乏相關(guān)的指標引導，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)針對新產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售收入占比等指標；另外一些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì )分散被考核者對重要指標的關(guān)注程度；此外，部分企業(yè)也沒(méi)有根據面臨的不同市場(chǎng)類(lèi)型制定不同的對銷(xiāo)售人員的考核指標及權重等等。

　　2.績(jì)效考核指標的目標值設定不合理。這一點(diǎn)是很多企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，大多數企業(yè)因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來(lái)市場(chǎng)的判斷出現偏差，致使設定的考核指標的目標值出現了較大問(wèn)題。有些指標的目標值明顯過(guò)高，這會(huì )造成員工即使非常努力也無(wú)法完成指標，會(huì )嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過(guò)低，造成銷(xiāo)售人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現或者無(wú)法承擔兌現的成本，這會(huì )導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。在這樣的企業(yè)中，員工不愿意接受企業(yè)任何放在遠期兌現的激勵，例如不愿意接受在年底兌現的獎勵等，而希望所有的激勵最好能當月兌現。這對企業(yè)試圖建立有效、長(cháng)期的激勵體系造成了很大困擾。

　　3.考核周期設定不合理。這個(gè)問(wèn)題相對于前兩個(gè)問(wèn)題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì )存在這樣的問(wèn)題�？己酥芷谛枰�根據企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)確定。

　　企業(yè)應該如何避免以上常見(jiàn)問(wèn)題，制定出符合本企業(yè)實(shí)際情況、能夠切實(shí)激勵銷(xiāo)售人員的考核指標，并設置合理的目標值、指標權重以及考核周期呢？有以下幾條建議。

　　如何合理進(jìn)行銷(xiāo)售人員績(jì)效考核

　　一)考核指標的制定

　　銷(xiāo)售人員考核指標的制定應該充分體現企業(yè)的戰略意圖，并根據企業(yè)面對的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標和指標權重。

　　一般來(lái)講，各企業(yè)對銷(xiāo)售人員的考核總是圍繞這些類(lèi)似的指標，我們從平衡記分卡四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行歸類(lèi)，主要有以下指標：

　　財務(wù)類(lèi)指標：銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率等；

　　客戶(hù)類(lèi)指標：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量、陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；

　內部運營(yíng)類(lèi)指標：銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量等；

　　學(xué)習與成長(cháng)指標：工作能力評價(jià)指標、工作態(tài)度評價(jià)指標等。

　　為了更好的體現不同情況下銷(xiāo)售人員考核重點(diǎn)的不同，我們將上面的考核指標重新進(jìn)行分類(lèi)，可以分為考核結果類(lèi)的指標和考核過(guò)程類(lèi)的指標，所謂考核過(guò)程類(lèi)指標，主要反映銷(xiāo)售人員工作的努力程度，而考核結果類(lèi)指標則反映的是銷(xiāo)售人員工作的成果。其中，銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量等為考核結果類(lèi)指標，而陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過(guò)程類(lèi)指標。

　　企業(yè)應該既考核結果類(lèi)指標，也考核過(guò)程類(lèi)指標，兩者相結合，全面的反映銷(xiāo)售人員的工作情況。但是面對不同的市場(chǎng)環(huán)境下，對這兩類(lèi)指標應該有不同的考核偏重。

　　1.新興市場(chǎng)：指企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入的新的地區或者新的細分市場(chǎng)，也包括企業(yè)新產(chǎn)品進(jìn)入的企業(yè)固有區域、或者細分市場(chǎng)。一般對企業(yè)來(lái)講，新興市場(chǎng)變化波動(dòng)較大，收入起伏較高，發(fā)展趨勢比較難以預測。在這樣的市場(chǎng)上，銷(xiāo)售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的實(shí)際業(yè)績(jì)之間的關(guān)聯(lián)程度難以衡量，此情況下，可以適當調高過(guò)程類(lèi)指標所占的考核權重，可將其比例調整到30－40%左右。

　　此外，當企業(yè)需要快速推廣新產(chǎn)品，迅速擴大新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率時(shí)，企業(yè)在關(guān)注其他銷(xiāo)售指標時(shí)，可重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售人員的新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入占全部產(chǎn)品銷(xiāo)售收入比例、新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入達成率、新產(chǎn)品客戶(hù)增長(cháng)數等指標，并給予這些指標以更高的權重，以引導銷(xiāo)售人員將精力投入新產(chǎn)品拓展中。

　　當企業(yè)需要拓展新的地域市場(chǎng)或者新的細分市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)應該設定新市場(chǎng)銷(xiāo)售收入完成率、新市場(chǎng)銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、新舊市場(chǎng)銷(xiāo)售收入比率、新市場(chǎng)客戶(hù)增長(cháng)數等指標，引導銷(xiāo)售人員的行為符合企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

　　2.成熟市場(chǎng)：指企業(yè)固有的區域市場(chǎng)或一直關(guān)注的細分市場(chǎng)。這類(lèi)市場(chǎng)對企業(yè)來(lái)講收入比較穩定，發(fā)展趨勢也較容易預測。銷(xiāo)售人員本身的能力和努力程度與其所能取得的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)之間的關(guān)聯(lián)程度是比較容易判斷的，因此面對成熟市場(chǎng)，銷(xiāo)售人員的考核應該是結果類(lèi)的指標占絕對比重，而過(guò)程類(lèi)指標作為適當補充即可，過(guò)程類(lèi)指標權重建議在20%－25%左右。

　　對于成熟的市場(chǎng)，企業(yè)除了關(guān)注銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售回款完成率等指標外，還應重點(diǎn)關(guān)注老客戶(hù)流失率和客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標。

　　此外，對于銷(xiāo)售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷(xiāo)售收入完成率，團隊銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、下屬銷(xiāo)售收入完成情況、培訓情況等指標。

　　二)考核指標目標值的設定

　　考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無(wú)論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來(lái)說(shuō)都一樣的不利。

　　目標值的準確來(lái)自于企業(yè)對自身歷史數據的長(cháng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷(xiāo)售收入起較大影響的因素有哪些，并根據歷史數據建立銷(xiāo)售收入和各影響因素之間的模擬函數關(guān)系，然后以此為基礎來(lái)預測企業(yè)明年市場(chǎng)銷(xiāo)售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績(jì)效考核真正起到引導、激勵員工的作用。

　　三)周期的設定

　　績(jì)效考核的周期需要根據產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)設定，不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷(xiāo)售到回款周期較長(cháng)；或者產(chǎn)品因為價(jià)格較高等因素，從開(kāi)始接觸客戶(hù)到最后成單需要較長(cháng)的時(shí)間，那么對這些類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售人員的考核周期也就不易過(guò)短。而有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內就可以銷(xiāo)售較大批量，那么對于這些類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對銷(xiāo)售人員進(jìn)行及時(shí)的激勵。