績(jì)效管理的整體未來(lái)還略微容易預測一些，但年度職業(yè)評估正在快速消失。即便它存活下來(lái)，也在轉變?yōu)橐惶壮掷m反饋的流程。以下是小編為大家整理的績(jì)效考核如何才能跟上時(shí)代，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
達納•明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評估將會(huì )是什么樣子——甚至不知道是否會(huì )進(jìn)行評估。她所在的組織讓團隊負責人自由試驗，然后決定是否改變其績(jì)效考核方式。
這再合適不過(guò)了，因為明巴耶娃教授正在為哥本哈根商學(xué)院(Copenhagen Business School)研究績(jì)效評估和員工反饋問(wèn)題。
她的雇主并非唯一對員工評級和評估體系修修改改的雇主。過(guò)去3年里，許多企業(yè)宣布改革(或者已經(jīng)改革了)它們的績(jì)效考核系統，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(Cisco Systems)。
評級制度首當其沖。員工早就抱怨稱(chēng)，它們導致了“評級然后解雇”過(guò)程——在鐘形曲線(xiàn)上評分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會(huì )使得團隊成員與同事陷入惡性競爭。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場(chǎng)》(Vanity Fair)：“負責(軟件)功能的人將會(huì )公開(kāi)破壞其他人的努力。”微軟在一年后放棄了強制評級制度。
即便沒(méi)有“毒性”，評級體系也可能令人困惑。英國一家咨詢(xún)公司的一位團隊負責人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評級。“坦率說(shuō)，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無(wú)論我與人力資源部門(mén)討論過(guò)多少次”。
然而，即便此類(lèi)粗糙的評級制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來(lái)決定薪酬和擢升事宜?
績(jì)效管理的整體未來(lái)還略微容易預測一些，但年度職業(yè)評估正在快速消失。即便它存活下來(lái)，也在轉變?yōu)橐惶壮掷m反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來(lái)自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其間定期評估朝著(zhù)目標的進(jìn)展情況。
阿什利•古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項新制度，后來(lái)去了思科牽頭實(shí)施類(lèi)似項目。他表示，公司不再質(zhì)問(wèn)：“你們有5檔評級還是7檔評級，或者是年度評估?他們看的是整個(gè)體系。”思科一度沒(méi)有任何傳統流程：“你可以干脆不這么做，結果天沒(méi)有塌下來(lái)。”
改變的一個(gè)理由是，填表和鐘型曲線(xiàn)分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克•普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評級，以至于我們真的沒(méi)有時(shí)間開(kāi)發(fā)人才。”
埃森哲首席執行官去年引發(fā)一波贊賞，當時(shí)他表示，這家咨詢(xún)公司“將取消90%過(guò)去所做的事情”。每年其員工每人有21個(gè)小時(shí)、公司總計有800萬(wàn)個(gè)小時(shí)投入績(jì)效管理。其中有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。
然而，企業(yè)并沒(méi)有試圖收回全部浪費的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣(GE)的績(jì)效管理專(zhuān)家賈尼絲•森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團的管理人員現在花更多時(shí)間“指導并推動(dòng)組織內部的決策下行”——這與前首席執行官杰克•韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線(xiàn)”，并迫使任何團隊中表現最差的10%員工走人。
改革者相信，較為年輕的員工更樂(lè )意定期使用移動(dòng)APP來(lái)衡量和更新績(jì)效和目標，而不是等上12個(gè)月。銷(xiāo)售目標設定軟件的BetterWorks的創(chuàng )始人克里斯•達根(Kris Duggan)辯稱(chēng)：“想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只是在年末給你發(fā)郵件的話(huà)。”
勤和思科基于咨詢(xún)公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開(kāi)發(fā)的方法出臺了績(jì)效考核項目，在這些項目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調查，以及季度績(jì)效“快照”。通用電氣將定期討論稱(chēng)為“觸點(diǎn)”;非正式反饋會(huì )議稱(chēng)為“洞察力”。
透明度是最新評估方法常見(jiàn)的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對其37.3萬(wàn)名員工作出一次全面調整，要求各團隊分享優(yōu)勢、商定工作重點(diǎn)，并根據對工作進(jìn)展情況的公開(kāi)評估進(jìn)行調整。
公司也在試圖將反饋和績(jì)效評估責任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現后進(jìn)者，并做出應對。
埃森哲推出一項試點(diǎn)項目，把薪資決定權交給各個(gè)團隊，其中一些團隊只有30人。該集團首席領(lǐng)導力和人力資源官埃琳•舒克(Ellyn Shook)承認：“這是我以前感到有些緊張的地方，因為我們不想讓獎酬變得毫無(wú)規則可循。”
批評者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問(wèn)題，因為人類(lèi)喜歡反饋而憎惡評級的事實(shí)并不新鮮。當年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉變的美國管理專(zhuān)家威廉•愛(ài)德華茲•德明(W. Edwards Deming)在上世紀80年代就寫(xiě)道，評級“培育了短期業(yè)績(jì)，搞砸了長(cháng)期規劃，滋生了不安、摧毀了團隊合作，助長(cháng)了對立和政治”。
德明的追隨者相信，公司應該糾正有問(wèn)題的工作方式，而不是糾結于注定各有不同的個(gè)人表現。咨詢(xún)師、The Deming Institute顧問(wèn)凱利•艾倫(Kelly Allan)表示，應該取消正式的評級制度，他說(shuō)：“一旦你聽(tīng)到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽(tīng)不到其他東西了。”
通用電氣正在收集3萬(wàn)名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個(gè)沒(méi)有評級的世界。森佩爾表示，其新的績(jì)效談話(huà)“動(dòng)量巨大”，大家認為評級可能損害這一過(guò)程。按照通用的做法，她相信團隊負責人將有更多恰當獎勵員工所需的數據。同樣的理念啟迪著(zhù)思科和德勤的項目，這些項目產(chǎn)生有關(guān)團隊業(yè)績(jì)的散點(diǎn)圖表，而非單個(gè)數字，讓經(jīng)理們發(fā)現異常值，并且更為公平、準確地評估個(gè)人表現。
然而，人們可能很難改變舊日的習慣。埃森哲的反饋表明，團隊負責人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱(chēng)為“圍欄”。
一些團隊負責人在舊制度下長(cháng)大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續反饋工具來(lái)記錄傳統的年度評估。供應此類(lèi)工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫•亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在廢除評級體系后在重組員工方面陷入了困境。他說(shuō)：“他們最終問(wèn)道‘我們可以用薪酬增加作為(個(gè)人業(yè)績(jì)的)代表嗎?’這簡(jiǎn)直是瘋了。”
明巴耶娃教授表示，只要績(jì)效管理機制符合企業(yè)戰略，而且每個(gè)人都認可，那么它們的具體結構并不重要。她指出，丹麥經(jīng)理已經(jīng)使用MUS——丹麥語(yǔ)“員工發(fā)展談話(huà)”的縮寫(xiě)——這種結構。當他們看到跨國公司的改革計劃時(shí)，“他們聳聳肩說(shuō)道：有什么新東西嗎?”。對于她在商學(xué)院進(jìn)行的績(jì)效管理實(shí)驗，“如果他們最終確定采用一套只是略有不同的制度，我不會(huì )感到意外”。