績(jì)效考核不僅僅是為了對團隊成員的績(jì)效表現進(jìn)行一個(gè)形式上的評價(jià)，最終目的是為了提高團隊績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)績(jì)效，挖掘企業(yè)精細化管理提升空間。本文探討了目前我國企業(yè)團隊績(jì)效考核體系的現狀及存在的一些問(wèn)題，分析了團隊績(jì)效考核體系對企業(yè)的重要性，并在充分考慮團隊績(jì)效考核體系構建需要注意問(wèn)題的基礎上，就如何構建科學(xué)合理有效的團隊績(jì)效考核體系提出了一些建議。
團隊作為一種靈活的組織機構形式，以其應用的廣泛性及天然的多種優(yōu)越性而備受歡迎。據對《財富》上榜的500強調查顯示，超過(guò)1/3的企業(yè)宣稱(chēng)“團隊合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，100%的公司都曾運用項目團隊，87%的公司運用功能團隊來(lái)完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現在正采用固定的工作團隊作為完成工作的基本方法。由此可見(jiàn)，團隊作為一種組織形式，同時(shí)作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種潮流，優(yōu)質(zhì)團隊已成為組織建設的共同追求。團隊績(jì)效考核是決定團隊建設發(fā)展命運的重要工作環(huán)節，是當前企業(yè)管理者高度重視并努力探討的一個(gè)問(wèn)題。
本文從目前我國企業(yè)團隊績(jì)效考核體系的現狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行深入分析，幫助企業(yè)團隊績(jì)效考核人員更加理性地對待團隊績(jì)效考核問(wèn)題，力圖為構建科學(xué)合理的團隊績(jì)效考核體系提供一套有效的方法。
一、企業(yè)團隊績(jì)效考核的重要性
團隊績(jì)效考核體系是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要系統。通過(guò)建立團隊績(jì)效標準，據以評價(jià)團隊及團隊成員的績(jì)效，以便形成客觀(guān)公正的人力資源決策。人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節，如員工的薪酬確定、業(yè)務(wù)培訓、崗位調整、職務(wù)升降、激勵等都以績(jì)效考核為基礎和依據。團隊績(jì)效考核體系的科學(xué)性和客觀(guān)可信度是能否有效地開(kāi)發(fā)團隊人力資源的關(guān)鍵，所以團隊績(jì)效考核是團隊人力資源管理的基礎和關(guān)鍵。傳統的績(jì)效考核模式是基于傳統的人事管理思想而產(chǎn)生的，現代績(jì)效考核體系是與現代人力資源管理思想息息相通的�，F代人力資源管理理論把人作為生產(chǎn)力中最活躍的因素，視人為企業(yè)的第一資源，對員工實(shí)行動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的、開(kāi)放式、全過(guò)程的管理。從現代人力資源管理理論看來(lái)，績(jì)效考核是一個(gè)學(xué)習的過(guò)程、改進(jìn)的過(guò)程和控制的過(guò)程，績(jì)效考核的實(shí)質(zhì)不再是為了得到一個(gè)公正的考核結果，而是在于通過(guò)持續的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，達到真正提高團隊和個(gè)人的績(jì)效、實(shí)現企業(yè)目標、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的，團隊的績(jì)效考核是一個(gè)系統過(guò)程。團隊績(jì)效考核是對員工工作績(jì)效進(jìn)行管理的主要手段，是管理人員所承擔的一項重要管理活動(dòng)。
二、我國企業(yè)團隊績(jì)效考核的現狀與問(wèn)題
隨著(zhù)全球一體化市場(chǎng)環(huán)境的形成，企業(yè)要不斷提高市場(chǎng)反應速度以滿(mǎn)足消費者多變的需求和多層次的競爭。越來(lái)越多的企業(yè)借助團隊這種靈活的組織形式來(lái)解決面臨的問(wèn)題，因此如何對團隊進(jìn)行科學(xué)合理的績(jì)效考核成為管理學(xué)界一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。
1.企業(yè)團隊績(jì)效考核體系的現狀
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然近些年一些企業(yè)發(fā)展速度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重團隊的績(jì)效考核體系，缺少對團隊的監督和激勵措施，使得團隊的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過(guò)對我國一些企業(yè)人力資源的考察，發(fā)現我國企業(yè)在團隊績(jì)效考核方面的發(fā)展狀況分為三個(gè)層次。
第一類(lèi)企業(yè)的團隊績(jì)效考核體系已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規范化。這類(lèi)企業(yè)由于在長(cháng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的團隊績(jì)效考核體系，他們已經(jīng)將績(jì)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)了。在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業(yè)可以歸結到此類(lèi)型。這類(lèi)企業(yè)嚴格來(lái)說(shuō)已經(jīng)形成了完整的團隊績(jì)效考核體系，這個(gè)體系包括4個(gè)部分：(1)與團隊充分溝通了企業(yè)的戰略方向，并達成了共識;(2)幫助企業(yè)各團隊、員工明確業(yè)績(jì)目標及團隊目標;(3)通過(guò)績(jì)效考核與資質(zhì)考核，向團隊成員提供業(yè)績(jì)結果與行為反饋;(4)以薪酬激勵手段強化團隊的績(jì)效行為，并作為企業(yè)戰略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運用發(fā)展手段提高團隊成員的資質(zhì)。
第二類(lèi)企業(yè)正在逐步完善自己的團隊績(jì)效考核體系，使其規范化、標準化。我國很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)期的發(fā)展，已經(jīng)認識到團隊績(jì)效考核體系的重要性，力求引入團隊績(jì)效考核體系來(lái)提高企業(yè)績(jì)效，完善企業(yè)管理。但是這類(lèi)企業(yè)在對團隊績(jì)效考核的過(guò)程中，由于目標不明確，標準不科學(xué)，考核方法不當，存在沒(méi)有溝通和反饋及結果利用不當等問(wèn)題，嚴重影響了這類(lèi)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
第三類(lèi)企業(yè)把團隊的績(jì)效考核看成是走過(guò)場(chǎng)，團隊的績(jì)效考核在這些企業(yè)沒(méi)有起到應有的作用。這類(lèi)企業(yè)的團隊績(jì)效考核或者是過(guò)程不規范，缺少必要的步驟，或者某些步驟存在嚴重的失誤，甚至在一些企業(yè)團隊績(jì)效考核形同虛設。在我國一些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著(zhù)此種情況，這些企業(yè)在團隊績(jì)效考核中有的根本沒(méi)有績(jì)效標準，有些企業(yè)沒(méi)有利用結果，將考核的結果束之高閣。
2.目前我國企業(yè)團隊績(jì)效考核體系存在的問(wèn)題
在現代企業(yè)制度中，團隊的績(jì)效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問(wèn)題，在對上述現狀進(jìn)行分析后發(fā)現，在我國企業(yè)對團隊的績(jì)效考核存在以下的問(wèn)題，應當引起企業(yè)管理人員的關(guān)注。
(1)團隊成員的個(gè)體績(jì)效難以界定厘清。團隊大多是共同承擔責任，每個(gè)人的職責邊界難以明確，誰(shuí)的貢獻多，誰(shuí)的貢獻少，難以判斷。傳統績(jì)效考核測評工具的開(kāi)發(fā)，一個(gè)很重要的環(huán)節就是對既往的工作任務(wù)進(jìn)行分析，加以描述，在此基礎上找出關(guān)鍵節點(diǎn)，形成考核指標體系，并根據經(jīng)驗數據形成考核標準�？墒琼椖啃蛨F隊的任務(wù)常常是臨時(shí)性、例外性和非結構化的，往往沒(méi)有歷史數據做參考，難以甚至無(wú)法建立一套科學(xué)、系統的指標體系，尤其是考核指標的標準。即便能夠開(kāi)發(fā)這么一套績(jì)效考核工具，但從時(shí)間和精力成本上看往往是得不償失。
(2)傳統績(jì)效測評工具的失靈。傳統的績(jì)效考核方式，大多采取測評式，常見(jiàn)的方法和工具如KPI工具、平衡計分測評法、以及360度考核法等等，但是在實(shí)踐應用中，管理者深感績(jì)效考核難做。譬如，平衡計分測評法雖然能夠兼顧短期和長(cháng)期、過(guò)程與結果等系統性的平衡，但是多類(lèi)或多個(gè)指標之間的權重關(guān)系，以及指標具體標準的制定和評定方法等等，每一個(gè)細節都可以是一個(gè)龐大的課題，而且對開(kāi)發(fā)者的資質(zhì)要求較高。尤其對于管理水平不高、管理體系不完善的中小企業(yè)，導入此類(lèi)工具，幾乎從頭到尾都脫離不了拍腦袋式?jīng)Q策的無(wú)奈。而且考核指標維度增加，主觀(guān)考評則不可避免，在主觀(guān)考評過(guò)程中，暈輪效應、居中趨勢、近因效應、偏松或偏緊趨勢、評價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn)等弊端難以杜絕。于是一些專(zhuān)家又推薦360度考核方式，從多個(gè)角度對被考核者進(jìn)行考評，以盡可能消除主觀(guān)考評的弊端，但同樣有種種問(wèn)題。譬如，直接上級的考評，比較細致準確，但容易失之過(guò)寬;同級和協(xié)作部門(mén)的考評，會(huì )造成激烈競爭的局面，從而又容易失之過(guò)嚴;外聘權威評價(jià)部門(mén)的考評，不言而喻，客觀(guān)公正性雖說(shuō)較好，然不免有隔簾問(wèn)診之弊。更為嚴重的是，基于測評的績(jì)效考評方式操作太復雜、費時(shí)費力，尤其在中小企業(yè)內部管理制度不太健全的環(huán)境下，大多不能有效支撐整個(gè)績(jì)效管理體系的運作，常常使績(jì)效考核流于形式。 (3)難以克服團隊中的社會(huì )惰性。團隊成員由于專(zhuān)業(yè)背景等方面的不同，在共事過(guò)程中容易產(chǎn)生不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個(gè)團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng )新性。但是沖突水平一旦超過(guò)一定標準，到了不可調和的地步，最終將會(huì )導致對立，造成內部分裂、各行其是的不合作局面。而缺乏合理的分配制度，則意味著(zhù)給了“搭便車(chē)者”機會(huì )，這會(huì )讓成員覺(jué)得不公平、挫傷團隊的積極性，它會(huì )導致社會(huì )惰性效應凌駕于團隊協(xié)同效應，以致人浮于事，使團隊合作陷入三個(gè)和尚沒(méi)水吃的尷尬境地。
三、如何構建科學(xué)合理的團隊績(jì)效考核體系
傳統的以個(gè)人導向為基礎的考核與薪酬體系已不再適應團隊日益發(fā)展的需要，必須建立一套科學(xué)合理的團隊績(jì)效考核體系，才能對團隊及團隊成員進(jìn)行公平、公正的評估，這更加有利于團隊的建設。
1.團隊績(jì)效考核體系要站在發(fā)展的高度構建
現代管理理論認為，人是有欲望和需求的，人的行為受到人的欲望和動(dòng)機的驅使，只有滿(mǎn)足人們的需要才能對人的行為起到激勵的作用。馬斯洛把人的需要分為五種：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現需要，一般情況下，這五種需要從低到高，逐層排序，人們只有在下一級的需要得到滿(mǎn)足之后，才會(huì )提出更高層次的需要，同時(shí)這些在得到滿(mǎn)足之后，將不再是人行為的主要驅動(dòng)力。目前人們的生理需要和安全需要得到滿(mǎn)足，歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現需要成為了人們的主要需要。從團隊來(lái)看，人們在團隊內有決策權，他們就會(huì )更愿意認同組織的決策目標，并盡力執行決策。人們樂(lè )于看到自己制訂和執行的決策獲得成功，并從這種成功中滿(mǎn)足責任感和自尊心這些人性的基本需要。同時(shí)團隊的氣氛和合作性關(guān)系符合人的社會(huì )屬性，團隊的合作關(guān)系使團隊成員協(xié)作工作，從整體上發(fā)揮全體成員的整體能量。
雖然團隊作為一種解決組織績(jì)效的有效方式得以推廣，人們往往按照以上理論的指導建設團隊，但由于某些建設方法脫離了團隊的運行環(huán)境，必然造成現實(shí)團隊建設出現種種不可調和的矛盾。在大多數的情況下，團隊成員的目標并不一致，彼此之間缺乏有效的溝通，沒(méi)有形成可靠的信任，無(wú)法塑造出團隊的精神，再加上缺乏組織結構、組織戰略、組織文化以及組織的績(jì)效考評、薪酬及激勵策略等的支持，所以團隊的實(shí)際建設情況與高效團隊存在著(zhù)很大的差距，成員對團隊缺乏必要的信心，不愿意為自己的行為承擔責任，行為上表現更多的是競爭而不是協(xié)作等等。
企業(yè)采取團隊管理模式，可以創(chuàng )造團隊的學(xué)習能力，營(yíng)建良好的團隊精神，建立和諧的人際關(guān)系，培養積極進(jìn)取的團隊文化，促進(jìn)團隊與員工目標的實(shí)現。團隊精神的形成、團隊的建立在很大程度上決定于團隊的績(jì)效考核機制，要充分調動(dòng)團隊成員的工作積極性和工作熱情就必須建立良好的績(jì)效考核機制。根據馬斯洛需求層次理論，團隊的成員更加注重社會(huì )需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要�？茖W(xué)合理的績(jì)效考核可以更有效的激勵團隊成員，公正合理的薪酬分配體系能充分調動(dòng)團隊的積極性，在注重個(gè)人考核和激勵的同時(shí)，要最大限度地激發(fā)團隊的創(chuàng )新激情。團隊的考核評價(jià)主要包括以下四個(gè)方面的內容：一是個(gè)人業(yè)績(jì)，主要指個(gè)人業(yè)績(jì)實(shí)現的程度;二是團隊目標的實(shí)現程度，強調業(yè)績(jì)的實(shí)現程度必須與所在團隊的目標實(shí)現程度相一致;三是個(gè)人在團隊業(yè)績(jì)實(shí)現中的貢獻，及其對團隊的投入產(chǎn)出大小;四是團隊合作意識及能力，體現團隊發(fā)展的協(xié)調努力，培養和諧的競爭關(guān)系和良好的團隊合作意識。
2.團隊內部二次分配績(jì)效考核體系的構建
績(jì)效考核的重要性并不僅僅意味著(zhù)對個(gè)人的工作表現給予肯定，它同時(shí)也作為一種政策工具用來(lái)傳遞鼓勵恰當行為的信息�？己梭w系的完善性直接影響到團隊中人員的組織承諾度和公平感。如何構建一個(gè)科學(xué)合理的團隊績(jì)效考核體系呢?
在團隊激勵中，實(shí)行公平的二次分配，將物質(zhì)獎勵與整個(gè)團隊的績(jì)效目標掛鉤，可以把團隊共同的目標轉變?yōu)榫唧w、可衡量、現實(shí)可行的績(jì)效目標從而提高團隊的合作水平，它起著(zhù)充當整個(gè)團隊“導航系統”的作用，在團隊這條大船上，即使每個(gè)人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的相互協(xié)調一致，整個(gè)團隊可以形成“求大同，存小異”的格局。
經(jīng)過(guò)研究，現總結出一套二次分配的考核方式，其具體操作可分為三個(gè)步驟：首先，由項目團隊每個(gè)成員分別對團隊的集體績(jì)效達成貢獻率進(jìn)行評判，并以百分比的形式表現出來(lái)，在評判和確定各成員貢獻率的時(shí)候，評判者可以采取完全主觀(guān)的方式，或結合傳統績(jì)效測評工具來(lái)增加評判的客觀(guān)性。
其次，在此基礎上，將分配比例進(jìn)行簡(jiǎn)單加權平均，可以通過(guò)這種民主評議的方式獲得一個(gè)基本能夠被大家接受的分配方案。當然，在基于“團隊成員都有很強的自我道德約束和集體認同感，本著(zhù)公平、公正、以及善意的態(tài)度進(jìn)行評判”的人性假設前提條件下，這種民主評議是完全可信的，簡(jiǎn)單加權平均的結果可以直接作為確定個(gè)體貢獻率的最終參考依據。但是如果基于“團隊成員是經(jīng)濟人”的假設，并且是完全利益導向，甚至為了獲得利益而不擇手段的，那么這種方式則有很大的質(zhì)疑性。因此，可增加兩個(gè)步驟，通過(guò)制度設計來(lái)規避少數人的營(yíng)私舞弊。我們可以通過(guò)分析個(gè)體評判結果和集體評判結果之間的差異度的方式來(lái)檢驗個(gè)體的評判結果是否公正、公平。例如，通過(guò)數理統計的方法測定每個(gè)成員所評判的分配比例，與加權平均結果之間的差異性，用類(lèi)似標準差和標準差系數的指標來(lái)標示，這種差異值越大，則說(shuō)明評分越有作弊、或不真實(shí)的嫌疑。這時(shí)可以通過(guò)這些離差值來(lái)計算、或對應設置一個(gè)調整系數。
再次，關(guān)于具體調整系數的計算法則，每個(gè)企業(yè)可根據自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行設定，但總的原則是：個(gè)體評判結果與最終結果的差異程度越大，則調整系數值越小。用這種調整系數將加權平均結果進(jìn)行調整，以確定最終的二次分配方案。在這樣的制度設計下，每個(gè)成員評判的公平、公正程度自然會(huì )受到制度機理的自動(dòng)約束，迫使每個(gè)成員的評判結果盡量回歸真實(shí)值。否則，就會(huì )自討苦吃，因為不盡量靠近真實(shí)值，一旦其他人都公正、公平地進(jìn)行評判，則自己的評分與結果的差異值會(huì )相對較大。如此經(jīng)過(guò)各個(gè)成員進(jìn)行動(dòng)態(tài)反復博弈之后，大家會(huì )形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經(jīng)濟收益的期望才會(huì )是最高的”。
這套二次分配的考核方式不僅是解決團隊激勵的優(yōu)秀管理工具，也是其他集體獎勵二次分配的理想工具。因為在促進(jìn)團隊協(xié)作的方面，它具有測評法無(wú)可比擬的優(yōu)勢，即便在對小群體成員的激勵過(guò)程中，也可以考慮采取此考核方式進(jìn)行分配，以作為傳統個(gè)人激勵方式的補充。
綜上所述，構建科學(xué)合理的團隊績(jì)效考核體系的重要性和必然性是不言而喻的，對促進(jìn)企業(yè)的精細化管理提升效果也是十分明顯的，但其科學(xué)性和合理性則要順應社會(huì )、市場(chǎng)及企業(yè)形勢，而市場(chǎng)形勢的發(fā)展復雜多變，企業(yè)團隊的實(shí)情參差不齊，加之團隊的績(jì)效考核體系是一個(gè)復雜多變的系統，所以，一套績(jì)效考核體系不可能適合所有的團隊和企業(yè)。同時(shí)，本文所提供的團隊績(jì)效考核體系仍有許多需要繼續研究和完善的地方，因此，只能作為企業(yè)團隊管理者開(kāi)展團隊考核的一個(gè)參考。