楊松(國內人力資源管理實(shí)戰資深專(zhuān)家，曾主持三十多家電信運營(yíng)商、銀行、電網(wǎng)、能源、交通、高科技等企業(yè)的人力資源管理培訓、輔導和咨詢(xún)項目，具有較深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰經(jīng)驗。)以下是小編為大家整理的他的相關(guān)文章，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽（bylw.yjbys.com）。

　　績(jì)效結果的運用是績(jì)效管理的一個(gè)重要環(huán)節，是績(jì)效管理取得成效的保障。概括起來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核結果有“三子”的運用方式：票子、面子和位子。

　　一、“票子”

　　即績(jì)效結果運用于日�？�(jì)效工資和年終獎的發(fā)放。一般有三種運用方法：

　　1.考核分數掛鉤：

　　根據員工的考核結果，將考核分數直接乘以績(jì)效工資基數得到員工實(shí)發(fā)的績(jì)效工資。例如某員工績(jì)效工資基數3000元，某月考核得分為90分，本月實(shí)發(fā)績(jì)效工資為2700元。

　　這種掛鉤方法對考核分數非常敏感，每一分的得失都對應著(zhù)績(jì)效工資增減，會(huì )導致員工對考核分數的過(guò)分關(guān)注，因此要求管理者在考核過(guò)程中客觀(guān)公正，經(jīng)得起員工的質(zhì)疑。

　　由于在一般情況下，前臺員工考核分數的起伏和差距會(huì )比較的大，而中后臺員工的起伏和差距又比較小，所以這種掛鉤方法，通常會(huì )造成績(jì)效考核對前臺員工的影響很大，而對中后臺員工的影響很小，從而導致一些中后臺員工對績(jì)效考核不重視、不在乎的情況。

　　2.考核系數掛鉤：

　　為了避免考核分數直接掛鉤的弊端，將員工的考核分數按照在一個(gè)組織內部的排名轉化為一個(gè)考核系數，用這個(gè)考核系數乘以績(jì)效工資基數得到員工實(shí)發(fā)的績(jì)效工資。例如排名前30%的考核系數為1.1、中間40%的考核系數為1.0、后30%的考核系數為0.9，某員工月考核得分是90分，內部排名在前30%，則考核系數為1.1，如果績(jì)效基數還是3000，那么該員工本月績(jì)效工資實(shí)際為3300元。

　　與考核分數掛鉤方法相比，這種掛鉤方法在一般情況下對前臺員工可以適當縮小績(jì)效工資分配的起伏和差距，而對中后臺員工可以強制拉開(kāi)員工績(jì)效工資的分配差距，因而常用于中后臺部門(mén)。

　　但這種掛鉤方法減低了員工對考核分數的敏感性，考核分數只要落在一個(gè)區間內，多一分少一分就變得沒(méi)那么重要，同樣也會(huì )導致一些員工在一定程度上對績(jì)效考核不重視的情況。在實(shí)戰中，本人曾經(jīng)輔導一家企業(yè)對職能部門(mén)采取這樣方法：考核分數第一名考核系數為1.1，最后一名為0.9，中間名次用插入法按等差數列確定每個(gè)人的考核系數，也收到了不錯的效果。

　　3.系數/分數組合掛鉤：

　　先按考核排名分類(lèi)得出考核系數，再用考核系數乘以原始考核分計算員工實(shí)發(fā)的績(jì)效工資。這樣既能考核排名大類(lèi)的差異，又能體現同一大類(lèi)中的原始考核分的差異。

　　如果企業(yè)采取的是月度考核，可以選用以上三種方法將月度考核結果運用到月度績(jì)效工資的發(fā)放。但在實(shí)戰中，有的企業(yè)采取的是季度考核，而績(jì)效工資又是月度發(fā)放，則一般采用月度預發(fā)、季度起算的方式，即季度的前兩個(gè)月先預發(fā)績(jì)效工資基數的70-80%，在季度績(jì)效考核結果出來(lái)后，按照月度掛鉤的方法計算出實(shí)發(fā)的季度績(jì)效工資總額，減去前兩個(gè)月的預發(fā)數，第三個(gè)月再發(fā)剩余數。