我認為，首先要強調的一點(diǎn)是，對管理者來(lái)說(shuō)，對管理工作的描述，比從中衍生出的指導更為重要。也就是說(shuō)，管理者對自身工作的認識，會(huì )對他們的工作效率造成顯著(zhù)影響。他們的工作績(jì)效，取決于他們如何理解工作的壓力和困境，又如何加以應對。

 讓我們來(lái)看看人們素來(lái)關(guān)心的三個(gè)方面。在很大程度上，管理的僵局（授權的兩難、數據庫集中在人腦子里、跟管理學(xué)家合作的難題）是由于管理者信息多呈口頭形式所造成的。把組織的數據庫集中在管理者的腦子里，存在極大的危險，一旦他們離開(kāi)，就把記憶也帶走了。而當下屬無(wú)法便利地跟管理者進(jìn)行口頭接觸，下屬便會(huì )陷入信息劣勢。

 1. 找出共享專(zhuān)有信息的系統化途徑，是管理者所面臨的一個(gè)挑戰。跟重要的下屬召開(kāi)定期的任務(wù)報告會(huì )，每周一次利用錄音機整理“內存”，每天記下重要的信息，并在小圈子內傳閱。還有其他一些類(lèi)似的方法，都能使這一問(wèn)題得到相當程度的緩解。而在做出決策時(shí)，傳播信息所花的時(shí)間，比重新獲得信息的時(shí)間更長(cháng)。當然，有人會(huì )提出關(guān)于保密性的問(wèn)題。不過(guò)，管理者自然會(huì )做出權衡：是保住專(zhuān)有信息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。

 2. 管理者還要面對的一個(gè)挑戰是：嚴肅認真地考慮值得重視的問(wèn)題，從具體的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性數據，從而有意識地應對來(lái)自淺薄的壓力。盡管富有成效的管理者必須擅長(cháng)快速應對變化多樣的各類(lèi)問(wèn)題，但危險之處在于，他們有可能用同樣的態(tài)度（也就是同樣迅速地）應對每一個(gè)議題，無(wú)法把具體的零碎信息整合成一幅現實(shí)世界的宏觀(guān)圖像。

 在處理復雜問(wèn)題時(shí)，與組織內的管理學(xué)家保持親近的關(guān)系，能使高層管理者獲益良多。管理學(xué)家擁有一種管理者所缺乏的重要資源——研究復雜問(wèn)題所需要的時(shí)間。兩者之間良好的合作關(guān)系，能解決我和一位同事所稱(chēng)的“規劃困境”。管理者擁有信息和權威；分析家擁有時(shí)間和技術(shù)。倘若管理者學(xué)會(huì )分享信息，而分析家學(xué)會(huì )配合管理者的需求，他們就能建立起成功的合作關(guān)系。對分析家來(lái)說(shuō)，所謂的配合，就是少擔心方法是否考究，多關(guān)心方法的速度和靈活性。

 3. 把職責變成優(yōu)勢，把自己希望做的事情變成職責，從而控制好自己的時(shí)間，這也是管理者要面對的挑戰。我所研究的CEO，只有32%的人際接觸是由他們主動(dòng)提出的（還有5%是雙方約定的）。然而，在相當大的程度上，他們似乎控制了自己的時(shí)間。促使他們這么做的原因有兩個(gè)。

 首先，管理者必須花費大量時(shí)間履行職責。而如果他們單純地把職責看成“職責”，在組織中必然毫無(wú)建樹(shù)。失敗的管理者抱怨未能完成職責；成功的管理者卻把職責變成了自己的優(yōu)勢。一場(chǎng)講演可以成為宣揚企業(yè)目標的機會(huì )；一次會(huì )議可以成為改組差勁部門(mén)的機會(huì )；探訪(fǎng)重要客戶(hù)可以變成獲取貿易信息的機會(huì )。

 其次，只有把一些自認為重要（其他人可能并不這樣認為）的事情變成職責，管理者才能為自己爭取到一部分自由時(shí)間，以便完成這些職責。在管理者的工作當中，時(shí)間是“安排”出來(lái)的，不是擠出來(lái)的。希望留點(diǎn)時(shí)間進(jìn)行思考和宏觀(guān)策劃，無(wú)異于指望工作壓力消失無(wú)蹤。想要有所創(chuàng )新的管理者會(huì )主動(dòng)發(fā)起一個(gè)項目，責成他人給予反饋；需要特定外部信息的管理者會(huì )建立起自動(dòng)獲取信息的渠道；必須到各地參觀(guān)的管理者會(huì )當眾將之付諸現實(shí)。

 在我們的社會(huì )中，管理者的工作再重要不過(guò)。社會(huì )機構能否為我們提供良好的服務(wù)，還是浪費我們的天賦和資源，全都取決于管理者�，F在是時(shí)候拋棄那些關(guān)于管理工作的傳說(shuō)了。只有這樣，我們才能著(zhù)手從事另一個(gè)更為艱巨的任務(wù)：顯著(zhù)提高管理者的工作績(jì)效。