一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內換了5個(gè)人，每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jì)效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jì)效考核推翻重來(lái)一遍，結果仍然是失敗。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，很多IT企業(yè)都有這種通病。
這些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒(méi)有完全理解或者理解錯誤），在沒(méi)有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，便以一大堆復雜標準（人們在并不了解問(wèn)題實(shí)質(zhì)所在的情況下，誤認為復雜是好的，這也包括人力資源經(jīng)理）來(lái)考核員工，而在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會(huì )抱怨推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì )受到四面攻擊。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見(jiàn)了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。
為什么績(jì)效考核常使經(jīng)理人栽跟頭？因為，按照簡(jiǎn)單的理解，績(jì)效考核是可以衡量每個(gè)員工的工作情況的。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個(gè)方面的細節是否做了認真的評估，包括自己是不是做好了準備來(lái)?yè)]舞這把“雙刃劍”，就先“大刀闊斧”執行起來(lái)，實(shí)際效果是非常不好的。
實(shí)際上，績(jì)效考核的基本條件要求十分嚴格。首先，公司的目標方向正確，在考核中，要明確什么風(fēng)險是公司承擔的。另外，公司要注重“改進(jìn)”和團結。比如，考核出現的問(wèn)題，公司要通過(guò)改進(jìn)管理來(lái)解決，而不是通過(guò)考核以扣員工工資來(lái)了結。所謂團結，就是考核過(guò)程對個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應選擇值得員工信任的管理人員�？己说哪康膽撌峭ㄟ^(guò)考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過(guò)考核讓老板成為員工的敵人。