導語(yǔ)：戰略績(jì)效管理“五定”模型，其根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是“績(jì)效導向文化的塑造”和“管理者績(jì)效領(lǐng)導力的提升”，是企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐真正落到實(shí)處的保證。下面是小編整理的戰略績(jì)效管理的“五定”模型具體內容，歡迎大家閱讀!
戰略績(jì)效管理“五定”模型的內涵和主要工作包括以下幾個(gè)方面。
(1)定基礎-責任到崗權力歸位。主要工作是完善組織結構、部門(mén)職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績(jì)效管理實(shí)施奠定堅實(shí)的基礎。
在實(shí)施績(jì)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結構、部門(mén)職責、崗位設置和崗位職責進(jìn)行梳理。
為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。
非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某個(gè)工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標的時(shí)候，這個(gè)指標就無(wú)法落實(shí)到具體員工。如果管理匯報關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導誰(shuí)，誰(shuí)對誰(shuí)匯報，那么就無(wú)法明確考核人。因此，在實(shí)施績(jì)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
在“定基礎”環(huán)節，如何理解組織設計、崗位設計、部門(mén)及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法?組織梳理應該按照什么樣的步驟展開(kāi)?具體有哪些成果?這些內容將在第二章進(jìn)行詳細介紹。
(2)定方向-戰略清晰目標一致。主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行梳理和明確，為績(jì)效管理的實(shí)施提供整體方向。
企業(yè)未來(lái)要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個(gè)方面做到與競爭對手的差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績(jì)效考核工作的指南針。
不做戰略梳理行不行?不做戰略梳理會(huì )對績(jì)效考核形成什么影響?
如果不做戰略梳理會(huì )出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個(gè)現象導致的最壞的結果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒(méi)有體現。最后，企業(yè)的績(jì)效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真?”因此，績(jì)效考核流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。實(shí)際上很多企業(yè)的績(jì)效考核也是這樣一個(gè)結局。
面對這樣的結局，很多企業(yè)人力資源部門(mén)還表現出了不解和困惑?搞不清楚，為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)考核重要，說(shuō)考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和企業(yè)一把手匯報績(jì)效考核工作，他只是說(shuō)“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒(méi)有任何反饋?
其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，績(jì)效考核體系沒(méi)有融入到戰略運營(yíng)體系當中，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰略的作用，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)。
在“定方向”環(huán)節，如何運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法?戰略梳理應該按照什么樣的步驟展開(kāi)?具體有哪些成果?這些內容將在第三章進(jìn)行詳細介紹。
(3)定規劃-指標明確行動(dòng)有力。主要工作是對前期梳理的戰略目標進(jìn)行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用于考核的關(guān)鍵績(jì)效指標，為準確衡量員工的績(jì)效提供適合的“標尺”。
基礎打好了，戰略目標也梳理清楚了，接下來(lái)很重要的一步就是定績(jì)效考核指標，這是績(jì)效管理的“標尺”，要想定出合理的指標，使得指標與企業(yè)的戰略更加契合，企業(yè)要做好績(jì)效規劃工作。
績(jì)效規劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環(huán)節抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標準也會(huì )更加清楚。
其實(shí)，前面兩步完成了，這一步就簡(jiǎn)單多了，重點(diǎn)根據與戰略的相關(guān)程度選取考核指標，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個(gè)道理�；旧�，每個(gè)人選取5-8個(gè)考核指標，形成業(yè)績(jì)合同，作為后續績(jì)效管理工作的評價(jià)尺度。
在“定規劃”環(huán)節，如何從戰略目標分解指標，分解指標的過(guò)程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開(kāi)的?這些內容第四章將進(jìn)行詳細的闡述。
(4)定改進(jìn)-教練輔導落地生根。主要工作是在績(jì)效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導。
前面三步僅解決了考核指標來(lái)自哪里，考核指標是什么，評價(jià)標準是什么等問(wèn)題，后續大量工作需要績(jì)效輔導和績(jì)效面談來(lái)完成，績(jì)效輔導和績(jì)效面談是績(jì)效執行的核心環(huán)節。
所謂績(jì)效輔導，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標所進(jìn)行的持續溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標的內涵，考核指標與公司戰略的關(guān)系，考核指標與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績(jì)效考核的導向上來(lái)。
這個(gè)環(huán)節必不可少。但在實(shí)際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個(gè)環(huán)節。他們通常把績(jì)效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒(méi)有認識到，其實(shí)所謂績(jì)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，他們沒(méi)有根本性的對立。如果這個(gè)工作不做扎實(shí)，我們一直強調的“績(jì)效導向的文化塑造”以及“管理者績(jì)效領(lǐng)導力的提升”就是一句空話(huà)，無(wú)法落地。
如果將員工績(jì)效和組織績(jì)效進(jìn)行有效的結合，能幫助經(jīng)理解決很多問(wèn)題，比如工作思路不清的問(wèn)題、上下級溝通不暢的問(wèn)題、員工技能不足的、工作意愿不強的問(wèn)題、管理需要陷入細節的問(wèn)題、時(shí)間不夠用的問(wèn)題等等。
現在基本上大家都知道了，績(jì)效考核的結束不是以打分完成為結束標志，而是以績(jì)效面談為結束標�？�(jì)效面談是雙方一次正式的面談機會(huì )，在績(jì)效面談會(huì )上，雙方對員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jì)效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達成共識。
實(shí)際執行過(guò)程中，很多經(jīng)理對績(jì)效面談僅僅是“知道了”而已。對于績(jì)效面談糾正是什么?為什么要做績(jì)效面談?如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jì)效面談?績(jì)效面談和平常的溝通的差別是什么，績(jì)效面談的對于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會(huì )。
因此，我國企業(yè)在績(jì)效面談這個(gè)工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個(gè)正式的績(jì)效面談溝通的機制，這個(gè)機制需要組織保障。經(jīng)驗表明，當有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jì)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開(kāi)始實(shí)施時(shí)，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽(tīng)，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽(tīng)，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。
關(guān)于面談的深入度方面舉兩個(gè)個(gè)小例子說(shuō)明一下。
第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總和下屬部門(mén)經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標“銷(xiāo)售計劃準確率”的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)，“這個(gè)指標，你可能沒(méi)有明白它的考核目的，你想想，你報的銷(xiāo)售計劃如果不準，會(huì )發(fā)生什么情況?”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來(lái)，交不了貨。”副總說(shuō)：“對，如果不報計劃或計劃不準，會(huì )影響你最終銷(xiāo)售任務(wù)的達成。你應該把預算、計劃和任務(wù)結合起來(lái)考慮，從你的任務(wù)達成的角度看待這個(gè)問(wèn)題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個(gè)指標是為了扣你的錢(qián)，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務(wù)是自己背的。”
當營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)完這話(huà)時(shí)，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒(méi)從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問(wèn)題，但是始終沒(méi)有解決，在績(jì)效面談的氛圍里，雙方對這個(gè)問(wèn)題達成了共識。
第二個(gè)例子是銷(xiāo)售部經(jīng)理和大區經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。以前，銷(xiāo)售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個(gè)大區經(jīng)理是負面心態(tài)，無(wú)論考慮什么問(wèn)題都是負面的，每次他們談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，都會(huì )談崩。
而在績(jì)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著(zhù)眼未來(lái)考慮問(wèn)題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，大區經(jīng)理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著(zhù)眼于未來(lái)。久談不下的一個(gè)問(wèn)題通過(guò)面談雙方達成了共識，最后大區經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場(chǎng)批判會(huì )的，沒(méi)有想到經(jīng)理會(huì )這么替自己著(zhù)想，顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。
這就是績(jì)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入、開(kāi)誠布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
在“定改進(jìn)”環(huán)節，管理者到底該如何提升自己的績(jì)效領(lǐng)導力?這其中需要用到哪些理念、工具和方法?具體的步驟分別是什么?這些內容將在第五章進(jìn)行詳細的闡述。
(5)定激勵-持續回饋良性循環(huán)。主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現給予相應激勵。
目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就有什么的樣的激勵，如銷(xiāo)售目標對應銷(xiāo)售提成，研發(fā)目標對應研發(fā)獎金，技能提升目標對應技能工資，年度目標對應年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。