《螞蟻的故事》：小螞蟻每天很早上工，而且一來(lái)就開(kāi)始做事，他生產(chǎn)力很高而且工作愉快。身為老板的獅子一直很奇怪為什么小螞蟻能自行工作而不用監督。他認為在沒(méi)有監督的情況小螞蟻的生產(chǎn)力是這么的好，如有有人監督她的生產(chǎn)力應該更好才對，因此他招募了有專(zhuān)家經(jīng)驗的蟑螂作為監督員，蟑螂以撰寫(xiě)優(yōu)良報告而著(zhù)稱(chēng)。蟑螂的第一個(gè)決定是設立打卡計時(shí)系統。他需要一個(gè)秘書(shū)幫他鍵入報告。他招募了蜘蛛替他管理檔案和監聽(tīng)電話(huà)，獅子對蟑螂的報告非常高興，并要求他用圖表來(lái)分析生產(chǎn)率和變化趨勢，以便他在董事會(huì )上做匯報。因此蟑螂必須買(mǎi)一臺新的電腦換和打印機并招募蒼蠅來(lái)管理咨詢(xún)部門(mén)。曾經(jīng)很有生產(chǎn)力和積極性的螞蟻，恨透了這些占據他大部分時(shí)間的文件作業(yè)和會(huì )議。獅子作出決定應該是提名螞蟻工作部門(mén)負責人的時(shí)候了。這個(gè)職位被賦予了蟬。蟬的第一個(gè)決定是為辦公室新買(mǎi)了一張地毯和一把符合人工學(xué)的椅子。新的部門(mén)負責人蟬也需要一臺電腦和一個(gè)從原來(lái)部門(mén)帶過(guò)來(lái)的個(gè)人助理幫助他處理文件和預算控制優(yōu)化計劃。螞蟻工作的部門(mén)現在是一個(gè)哀傷的地方，不再有人會(huì )笑，而且大家都變得抓狂。于是蟬說(shuō)服獅子開(kāi)始進(jìn)行組織氛圍調查的絕對必要性。在檢查了蟬的部門(mén)運作費用后，獅子發(fā)現生產(chǎn)力大大下降。于是他決定招募有名望和眼界的顧問(wèn)貓頭鷹來(lái)執行稽核工作并建立解決之道。貓頭鷹在部門(mén)呆了三個(gè)月之后產(chǎn)生一份多大書(shū)冊的調查報告，結論是：部門(mén)人員過(guò)多。于是獅子決定進(jìn)行裁員。當然首選就是小螞蟻，因為他進(jìn)度緩慢而且態(tài)度消極。
為什么會(huì )出現如此狀況?與其說(shuō)是一個(gè)寓言故事還是不如說(shuō)是一個(gè)真實(shí)的績(jì)效考核的案例。
績(jì)效考核不是：
1、一種監督員工工作的手段!在本案中本來(lái)螞蟻的工作是主動(dòng)積極的應該激勵，而不應該進(jìn)行監督。
2、一種填寫(xiě)表格和編撰報告的管理方法�？�(jì)效考核不能拘泥于表格和文件!不應該是一種把簡(jiǎn)單的事情復雜化的管理手段!螳螂顯然把制造漂亮的表格和文件作為了一種工作的目的和意義!績(jì)效考核不是填表格、寫(xiě)報告!
績(jì)效考核是：
1、一種獎優(yōu)罰劣的工具;
2、一種實(shí)現組織戰略目標的管理工具，要把組織的目標和個(gè)人的目標緊密的結合在一起!
3、一種激勵工具，要把員工的培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展和績(jì)效考核緊密的結合在一起;
4、一種壓力杠桿，通過(guò)目標管理，進(jìn)行層層壓力傳遞!
公司切不要為了考核而考核!同時(shí)，績(jì)效考核也一把“雙刃劍”，好則利人利己，不好則傷人害己!績(jì)效考核不應在企業(yè)企業(yè)初創(chuàng )期使用，應該在企業(yè)成長(cháng)期引入，企業(yè)成熟期加大考核力度!企業(yè)不應在企業(yè)組織氣氛、員工士氣高漲的情況下使用，應在組織沉悶，員工士氣相對不高的時(shí)候使用!而且，績(jì)效考核在使用的時(shí)候要使管理者的技能和素質(zhì)得以提升，否則會(huì )用偏，挫傷員工的積極性，產(chǎn)生消極因素!在企業(yè)初期，應以結果考核(財務(wù)指標)考核為主，在企業(yè)成長(cháng)期和成熟期應兼顧過(guò)程考核!
我們通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改進(jìn)和提高績(jì)效管理的方法和手段(更多的人其實(shí)專(zhuān)注的是績(jì)效考核的方法和手段)上，卻往往忽視這樣一個(gè)事實(shí)：考核考不出高績(jì)效。只有抓住產(chǎn)生高績(jì)效的源泉，才能真正創(chuàng )造出高績(jì)效�？己俗疃嘀荒茏寙T工按照規矩來(lái)做事，卻無(wú)法激勵員工超越常規去發(fā)揮他們的聰明才智。
事實(shí)上，真正的績(jì)效不是規定出來(lái)的、不是考核出來(lái)的、甚至也不是管理出來(lái)的，它是每一個(gè)被高度激發(fā)的員工(特別是基層員工)一步步做出來(lái)的。因此，要想真正創(chuàng )造卓越的績(jì)效，就必須超越傳統意義上的績(jì)效管理(特別是超越績(jì)效考核)，真正贏(yíng)得員工的心，讓員工有發(fā)自?xún)刃牡膶ぷ�、對團隊、對企業(yè)的熱愛(ài)，有發(fā)自?xún)刃牡闹魅斯杏X(jué)，有充足的能量和高度的責任感，并把它們轉化為用心工作的具體行為，這才是真正高績(jì)效的源泉。
雇傭員工的心：不是應該，而是必須
工業(yè)革命初期，亨利 · 福特曾發(fā)出這樣的感慨：“每次只需要一雙手，來(lái)的卻是一個(gè)人。”福特的感慨其實(shí)揭示出一個(gè)重要的事實(shí)：當你面對一個(gè)員工的時(shí)候，你面對的不僅僅是一個(gè)只知道執行制度和流程的“機器”，而是一個(gè)有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。只要你需要雇傭員工來(lái)完成任務(wù)，你就需要顧及他的情感，就需要調動(dòng)和發(fā)揮他的主觀(guān)能動(dòng)性與聰明才智。讓員工嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手，而要讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智、發(fā)揮他的創(chuàng )造力和能動(dòng)性，我們還需要雇傭它的大腦。
事實(shí)上，隨著(zhù)腦力勞動(dòng)的日益增多(腦力勞動(dòng)者的工作無(wú)法監督，更多依靠自覺(jué)自愿)、隨著(zhù)服務(wù)業(yè)的日益發(fā)達(服務(wù)業(yè)需要應對客戶(hù)千變萬(wàn)化的需求)、隨著(zhù)經(jīng)濟活動(dòng)的日益復雜(經(jīng)濟活動(dòng)越復雜越需要依賴(lài)于員工的臨機判斷而不是制度的僵硬規定)，這種“雇傭員工大腦”的必要性將會(huì )已經(jīng)變得日益凸顯和緊迫。
但是，我們在現實(shí)中又做得如何呢?
記得我國知名的網(wǎng)絡(luò )招聘企業(yè)——中華英才網(wǎng)曾經(jīng)面向京津滬、珠三角地區、東南沿海、東北地區、西部地區、中部地區，進(jìn)行過(guò)一次主題為“職場(chǎng)奉獻精神”的專(zhuān)業(yè)調查。調查結果顯示了一個(gè)理想與現實(shí)的巨大反差：
在問(wèn)及受訪(fǎng)者是否認同“奉獻精神”的時(shí)候，約80%的受訪(fǎng)者認為職場(chǎng)需要具有奉獻精神(其中：31%的受訪(fǎng)者認為身在職場(chǎng)，應當“主動(dòng)承擔更多的責任”;25%的受訪(fǎng)者表示應當和同事“同甘共苦”;22.4%的受訪(fǎng)者表示了自己價(jià)值觀(guān)中，應當以“公司利益為上”的觀(guān)點(diǎn);只有20%的受訪(fǎng)者表示“做好本職工作即可”)�？墒�，當問(wèn)及“是否愿意為所在公司無(wú)私奉獻”時(shí)，受訪(fǎng)者并沒(méi)有表現出原本的“奉獻精神”。超過(guò)7成的受訪(fǎng)者表示“不能夠”或“說(shuō)不好”，只有27%的受訪(fǎng)者做出了肯定的回答。
從調查結果我們可以很清晰地看到，就受訪(fǎng)者的價(jià)值觀(guān)而言，大多數人對“無(wú)私奉獻”持積極支持的態(tài)度�？墒�，在面對自己的具體工作情景時(shí)，他們卻做出了幾乎完全相反的選擇。這說(shuō)明，大多數的企業(yè)并沒(méi)有提供和創(chuàng )造有效的“具體工作情景”來(lái)真正激發(fā)員工的奉獻熱情。他們只雇傭了員工的雙手，卻沒(méi)有雇傭員工的大腦和員工的心。
弗朗西斯(C. Francis)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng )造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些”。而只有需要我們“設法爭取”的“這些”東西，才是真正決定企業(yè)高績(jì)效和企業(yè)核心競爭力的真正源泉和不竭的動(dòng)力。
那么，要想真正雇傭員工的心，我們應該從哪里開(kāi)始呢?
雇傭員工的心：從稱(chēng)職的管理者開(kāi)始
蓋洛普曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調查，結果顯示，絕大多數員工的離職不是因為對公司不滿(mǎn)意，而是對他的直接上級不滿(mǎn)意。對大多數企業(yè)的大多數員工來(lái)說(shuō)，他的直接上級就是他面臨的具體工作環(huán)境。因此，一個(gè)管理者的稱(chēng)職與否，將直接決定一個(gè)員工的歸屬感、榮譽(yù)感和責任心。
在筆者服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)中就有這么一個(gè)典型的案例：這家企業(yè)的老總是一個(gè)典型的“以自我為中心”的人，他在安排工作的時(shí)候只考慮自己的需要而不問(wèn)員工的感受;只強調員工要遵守合同、遵守勞動(dòng)紀律、要考慮企業(yè)和團隊的需要，卻沒(méi)有想到員工也有自己的工作和生活需要平衡，員工也希望有自己的職業(yè)發(fā)展選擇和成長(cháng)機會(huì )。甚至在面對一個(gè)自己想要挽留的核心員工的離職時(shí)候，他第一關(guān)切的仍然是“你為什么不能上這個(gè)項目?”而不是“我能不能想盡一切辦法找到一個(gè)人來(lái)代替你上這個(gè)項目”。結果自然可想而知，這個(gè)他自稱(chēng) “想要極力挽留”的員工在聽(tīng)完他的一番高論之后，更加“去意已決”了。
而在筆者服務(wù)的另一家集團公司中，當我們到他們的一家獲得“績(jì)效管理標桿單位”榮譽(yù)稱(chēng)號的三級單位做員工“滿(mǎn)意度、敬業(yè)度、忠誠度”的調查時(shí)，我們故意設計了這樣一道問(wèn)題：“你認為對你的正常工作造成干擾的來(lái)源主要是什么”?我們提供的可選答案有：集團公司，上級子公司、本單位、上級職能管理部室、其它。結果，這家被調查的單位的員工無(wú)一例外地選擇了“其它”，并且還有不少員工在特意后面標注：“臨時(shí)安排的工作也沒(méi)關(guān)系，都是正常工作。”由此可見(jiàn)，在一個(gè)管理良好的團隊中，當你擁有一支有責任感、有團隊歸屬感、集體榮譽(yù)感和工作自豪感的員工的時(shí)候，面對困難、面對挑戰，他們會(huì )怪誰(shuí)?誰(shuí)都不會(huì )!甚至包括他們自己。他們的選擇是千方百計把工作做到位。而他們之所以能夠做到這一點(diǎn)，根本的原因就在于他們有一個(gè)一個(gè)稱(chēng)職的團隊管理者、一個(gè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導人。這位領(lǐng)導人不僅能夠有效地管理自己、有效地管理工作任務(wù)，而且能夠通過(guò)自己身體力行的表率、通過(guò)對自己對員工的嚴格要求、通過(guò)對下屬誠摯的關(guān)懷和無(wú)私的幫助，有效地進(jìn)行人員的管理，使自己所管轄的員工人人都愿意把自己最美好的一面展現出來(lái)、把自己的全部潛力發(fā)揮出來(lái)。而這恰恰就是管理的最高境界也是高績(jì)效的核心來(lái)源：?jiǎn)T工人人實(shí)現自主、自愿、有效的自我管理。
雇傭員工的心：超越契約，激發(fā)人性
要想真正、持久地贏(yíng)得員工的心，僅僅靠管理者個(gè)人的努力還不夠。還需要我們整個(gè)組織能夠超越那些寫(xiě)在紙上的、看得見(jiàn)的“績(jì)效合約”、“勞動(dòng)合同”，獲得員工的“心靈契約”。如果員工并不是真正發(fā)自?xún)刃牡叵胍哑髽I(yè)的事情當作自己的事情來(lái)做的話(huà)，再?lài)乐數?ldquo;勞動(dòng)合同”、再完善的“員工守則”、再完美的“規章制度”、再科學(xué)合理的“績(jì)效合約”也最多只能帶給你一些“規定動(dòng)作”，員工的心靈、智慧和他們最有價(jià)值的部分——大腦，都沒(méi)有真正被雇傭。
因此，要想真正創(chuàng )造優(yōu)良的業(yè)績(jì)，我們就必須超越那些書(shū)面的東西，走向員工的內心深處，探尋如何贏(yíng)得員工的心。
那么，員工真正會(huì )在意什么呢?
很多管理者面對這個(gè)問(wèn)題的第一個(gè)反應就是：“錢(qián)”。就像筆者服務(wù)過(guò)的好多企業(yè)中的管理者一樣，面對居高不下的員工離職率，他們提出的第一(甚至常常是唯一)改進(jìn)舉措就是漲工資。每次面對這種情況，我總是會(huì )反問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題：如果錢(qián)是唯一的解決辦法，那么，為什么在你的家里，沒(méi)有人給你發(fā)工資，你卻仍然愿意為家里無(wú)私地貢獻一切，而且絕對不會(huì )“離職”——離家出走呢?事實(shí)上，錢(qián)并不能解決一切問(wèn)題。激勵一個(gè)人自發(fā)自愿貢獻價(jià)值和聰明才智的，是人性深處更本質(zhì)的追求。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，那就是給予員工：尊重、希望與公平。
尊重——好的管理大部分都和“愛(ài)”與“關(guān)懷”相關(guān)。怎樣讓員工把企業(yè)的事情當成自己的家里的事情一樣盡心盡力?道理很簡(jiǎn)單：就是把員工當成家里人。正如海底撈(一家在中國餐飲業(yè)內擁有數一數二的顧客滿(mǎn)意度和員工忠誠度的火鍋連鎖企業(yè))老總張勇說(shuō)的那樣：“如果員工是你的家人，你會(huì )讓他們住城里人不住地下室嗎?不會(huì )。”所以，在海底撈，員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話(huà)一應俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。而且考慮到北京交通太復雜，服務(wù)員工作時(shí)間太長(cháng)，公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點(diǎn)。正因為這樣，我們才會(huì )在海底撈看到那些面帶笑容卻一路小跑著(zhù)工作的服務(wù)員。而這個(gè)自稱(chēng)不以利潤為主要考核目標的企業(yè)，卻有著(zhù)每年進(jìn)賬3億元的驕人業(yè)績(jì)。
當然，尊重不僅僅意味著(zhù)“愛(ài)與關(guān)懷”，還包含著(zhù)“信任”和“尊嚴”。當我們挖空心思去設計精巧的管理制度、流程和考核辦法時(shí)，其實(shí)我們是在努力做著(zhù)一件事情：控制。而控制的背后是意味著(zhù)“不信任”。因此，如果我們能夠容忍一些制度上的不完美，而把更多的時(shí)間和精力放在培養員工的勝任力，并相應地給予他們責任、權利和尊嚴的時(shí)候，我們就能夠更多地贏(yíng)得員工的心。比如，在海底撈，那些經(jīng)過(guò)企業(yè)精心挑選、從基層一步步做起來(lái)的員工擁有著(zhù)同行業(yè)其它員工不可比擬的決定權：200萬(wàn)元以下的開(kāi)支均由副總負責，大區經(jīng)理的審批權為100萬(wàn)元，30萬(wàn)元以下各店店長(cháng)就可以簽字，而且，海底撈的一線(xiàn)員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經(jīng)理才會(huì )有。同樣地，在西南航空，當一個(gè)蠻不講理的客戶(hù)向公司進(jìn)行員工投訴時(shí)，西南航空的總裁在調查完事件之后親筆給這個(gè)客戶(hù)寫(xiě)信，勸他以后改乘其它航空公司的航班，并宣布他是西南航空公司“不受歡迎的人”。正是在這種“雇員是我們的第一客戶(hù)，外部客戶(hù)是我們的第二客戶(hù)”理念的引導下，“ 我有權、我有責、我可以，讓世界因我而不同”的員工信條才在西南航空深深扎下根來(lái)。西南航空也因此成為美國航空業(yè)最杰出的公司。
希望——從某種意義上講，人都是為希望而活著(zhù)的。同樣地，在工作中，如果員工看不到發(fā)展的希望，他們就不會(huì )有歸屬感。而面對一個(gè)沒(méi)有歸屬感，隨時(shí)準備“另謀高就”的員工，你又如何指望能夠調動(dòng)他的工作激情，讓他全心全意地為企業(yè)服務(wù)呢?因此，能夠贏(yíng)得員工之心的企業(yè)一定是能夠給員工帶來(lái)發(fā)展希望的企業(yè)。比如說(shuō)，在海底撈，他們除了像大多數企業(yè)一樣，為所有員工提供了“管理線(xiàn)”、“技術(shù)線(xiàn)”、“后勤線(xiàn)”三條可供選擇的晉升途徑之外，更重要的是，他們還用一個(gè)個(gè)鮮活的事例向員工證明，在海底撈，“用雙手改變命運”絕不僅僅是一個(gè)傳說(shuō)。比如，袁華強，19歲進(jìn)入海底撈，從門(mén)童做起，經(jīng)歷了普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區域經(jīng)理——大區經(jīng)理的職業(yè)歷程。憑借自己的能力在北京買(mǎi)房，實(shí)現了個(gè)人的奮斗目標。而且，不僅僅是袁華強，幾乎所有的海底撈大區經(jīng)理都同袁華強一樣，雖然沒(méi)有很高的學(xué)歷，從基層做起，卻通過(guò)他們的善良、勤奮，用自己的雙手勞作改變了自己的命運。
而且，對于那些沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到公司認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長(cháng)差一點(diǎn)。
榜樣的力量是無(wú)窮的。試想，當一個(gè)個(gè)鮮活的成功案例擺在你面前，當你的一個(gè)個(gè)身邊同事通過(guò)努力都過(guò)上了新的生活，你還會(huì )覺(jué)得那些晉升途徑只是一個(gè)制度的擺設嗎?
公平——人是群居動(dòng)物，天生追求公平。甚至我們的幸福感都是從與別人，特別是周?chē)说谋容^中獲得的。正是因為這樣，現代薪酬激勵理論才把“公平理論”作為它的基本理論基礎，并以?xún)炔抗叫院屯獠扛偁幮宰鳛楝F代薪酬設計的兩項基本指導原則。
如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來(lái)呼去，一個(gè)同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來(lái)的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當上經(jīng)理，兩個(gè)從事同樣工作、取得同樣成就的員工卻因為身份的不同而得不到同樣的待遇(這一點(diǎn)在大型國企尤其明顯，他們總是把員工分為“正式工”和“外聘工”)……員工一定不會(huì )感到幸福。一個(gè)不幸福的員工又怎么能夠指望他滿(mǎn)意、敬業(yè)和忠誠呢?
結語(yǔ)
創(chuàng )造卓越績(jì)效，這是每個(gè)有理想的企業(yè)和管理者都在孜孜以求的東西。但是，有一點(diǎn)我們不能忘記：我們面對的不僅僅是一個(gè)個(gè)的“雇員”，我們面對的還是一個(gè)個(gè)“活生生的人”。在品牌、資金、制度、流程之外，還有一個(gè)更為重要的因素——“人”——在影響著(zhù)企業(yè)的成敗。是一個(gè)個(gè)具體的、性格迥異的人影響了一件件具體工作的績(jì)效，從而決定了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)與成敗。“人”才是企業(yè)運轉的靈魂。而流程、制度、績(jì)效管理的方法都只不過(guò)是幫助員工發(fā)揮聰明才智的工具。
四季酒店集團創(chuàng )始人伊薩多爾·夏普(Isadore Sharp)在其自傳的開(kāi)篇第一句話(huà)就說(shuō)，“長(cháng)期成就多半奠基于無(wú)形事物之上：信仰，想法，與看不見(jiàn)的理念”。事實(shí)上，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規律，平庸的永遠是大多數，優(yōu)秀的永遠是少數。因此，在企業(yè)發(fā)展史的長(cháng)河中，我們會(huì )發(fā)現，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過(guò)10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，永遠活力無(wú)限地創(chuàng )造著(zhù)顧客、引領(lǐng)著(zhù)市場(chǎng)。而他們的長(cháng)期興旺的根源就在于他們超越了績(jì)效管理，在對“人”(包括顧客、員工和社會(huì )群體)的終極關(guān)懷中贏(yíng)得了人心、贏(yíng)得了長(cháng)青的基業(yè)。