綜觀(guān)當前大多數企業(yè)開(kāi)展的績(jì)效管理實(shí)踐，存在以下弊端：
弊端之一，績(jì)效管理缺乏系統性。
主要表現是：①缺乏系統的績(jì)效目標和剛性的制度約束，組織績(jì)效與員工績(jì)效相分離;②沒(méi)有建立系統的績(jì)效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績(jì)效考評，且以非正式談話(huà)為基礎考評員工，員工績(jì)效考核與實(shí)際工作相脫節;③績(jì)效考評標準模糊、不切實(shí)際，隨意性強，績(jì)效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差;④績(jì)效管理缺乏全過(guò)程的溝通或溝通不恰當，績(jì)效考評的結果對員工沒(méi)有及時(shí)地反饋;⑤績(jì)效考核與人力資源管理的其他環(huán)節相分離，激勵與約束不對稱(chēng)，缺乏一致性。由于績(jì)效管理沒(méi)有系統性的支撐，造成績(jì)效管理頭痛醫頭，腳痛醫腳，僅有的績(jì)效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績(jì)較低的時(shí)候，對員工往往缺乏激勵，而當業(yè)績(jì)水平達到一定高度時(shí)，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒(méi)有與企業(yè)的利益實(shí)現共享。
弊端之二，績(jì)效考評指標設計不當，容易產(chǎn)生誤導性。
從組織的績(jì)效考評來(lái)看，過(guò)分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰略產(chǎn)生偏差。從員工的績(jì)效考評來(lái)看，空泛的定性評議指標權重過(guò)大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評與績(jì)效考評混為一談，以至在員工的績(jì)效考評指標中，對員工基本素質(zhì)的考核占了相當大的比重。
弊端之三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。
受環(huán)境的影響，企業(yè)內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀(guān)上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀(guān)和公正，但是由于不同部門(mén)工作性質(zhì)和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門(mén)之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。
弊端之四，員工對績(jì)效管理的認識缺乏統一性。
通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥(niǎo)”;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點(diǎn)，且普遍感覺(jué)到績(jì)效管理是約束一般員工的，因此員工對績(jì)效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿(mǎn)分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著(zhù)一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時(shí)出現“輪流坐莊”現象;在對管理者的評議上，受個(gè)人價(jià)值觀(guān)和偏見(jiàn)的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績(jì)突出但個(gè)性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績(jì)效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價(jià)標準，而不是依據完成任務(wù)情況，要么覺(jué)得績(jì)效考核對工作的促進(jìn)與績(jì)效考核對員工平靜心境的攪動(dòng)所帶來(lái)的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說(shuō)明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱(chēng)，另一方面說(shuō)明員工和基層管理者沒(méi)有認識到績(jì)效考核的必要性和重要性，因而績(jì)效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動(dòng)力，從而導致績(jì)效管理的結果與初衷大相徑庭。
由“績(jì)效考核”到“績(jì)效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著(zhù)管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績(jì)效問(wèn)題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績(jì)效問(wèn)題呢!于是，管理者們在口頭上會(huì )找出各種各樣的理由來(lái)抱怨績(jì)效管理，在行動(dòng)上會(huì )不自覺(jué)降低自己的熱情來(lái)抵制績(jì)效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績(jì)效管理工作，使績(jì)效管理工作發(fā)揮應有的功效，我們必須將績(jì)效管理作為一項系統工程來(lái)抓，切實(shí)做好以下工作：
1、樹(shù)立以企業(yè)戰略為導向的績(jì)效管理理念。
企業(yè)戰略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，在總結歷史經(jīng)驗、調查現狀、預測未來(lái)的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長(cháng)遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的具體體現，決定了企業(yè)的目標和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長(cháng)期計劃的依據。因此，績(jì)效管理必須以企業(yè)戰略為導向。堅持戰略導向的績(jì)效管理有助于績(jì)效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績(jì)效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績(jì)效管理的過(guò)程中樹(shù)立超前意識、長(cháng)遠意識、全局意識、權變意識、創(chuàng )新意識和人本意識。堅持績(jì)效管理的戰略導向性，要求我們在日常工作中養成戰略性思維(Strategicthinking)的習慣，按企業(yè)戰略的要求來(lái)規劃績(jì)效計劃，制定績(jì)效考核標準，指導和監督績(jì)效行為，而且當企業(yè)戰略調整時(shí)，其導向性更應得到強化，然而，相關(guān)調查發(fā)現，僅有13%的公司在企業(yè)戰略調整時(shí)有意識地強化戰略的導向性。如一家為計算機客戶(hù)服務(wù)的公司，其績(jì)效考評系統應對員工向客戶(hù)提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價(jià)，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來(lái)，如資深技術(shù)人員的流動(dòng)率、團隊的領(lǐng)導與合作等。
2、建立系統的績(jì)效管理體系。
一個(gè)完整的績(jì)效管理體系，應該包括績(jì)效計劃、績(jì)效過(guò)程觀(guān)察與控制、績(jì)效考評、績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開(kāi)放的、持續的、全過(guò)程的溝通，同時(shí)將績(jì)效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。具體講，在設計績(jì)效目標和擬訂績(jì)效計劃時(shí)，應以企業(yè)戰略為導向，以完成組織的任務(wù)為績(jì)效管理的目標;在設計績(jì)效考評指標時(shí)，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進(jìn)行合理取舍，防止績(jì)效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績(jì)效管理制度來(lái)進(jìn)行，要對可能出現的偏差進(jìn)行必要的控制。‘績(jì)效考評結束后，應及時(shí)將考評結果通過(guò)面談的形式反饋給被考評者，同時(shí)將績(jì)效考評結果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。