績(jì)效管理算得上是最受人力資源管理者關(guān)注但也最鬧心，投入最大但效果最差的工作內容了。以致于一些HR在績(jì)效管理上鎩羽而歸，十年怕井繩、視之為禁地，不到萬(wàn)不得已不敢再輕易觸碰。另一面，績(jì)效管理方面的各種管理工具也層出不窮，比如從關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)、360度評估反饋、目標管理(實(shí)際上是將德魯克的目標管理思想截取一部分用于績(jì)效管理)等等，但結果正如上面所說(shuō)的那樣，在很多企業(yè)并沒(méi)有得到有效的運用。

　　眾多專(zhuān)家對企業(yè)績(jì)效管理問(wèn)題及其原因也進(jìn)行了大量分析、提出了很多觀(guān)點(diǎn)，但這些分析大多表現為兩類(lèi)：一類(lèi)主要集中在績(jì)效考核的技術(shù)層面，比如，如何提取KPI、如何設計權重，乃至于如何打分、如何避免各種評價(jià)誤差，如何提升管理者的績(jì)效管理技巧，如做計劃、如何反饋面談等等;一類(lèi)則側重于理念層面的論述，比如強調績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別，強調績(jì)效管理必須與企業(yè)戰略緊密結合，等等。

　　應當說(shuō)，這些分析都具有非常強的指導意義，但都具有一個(gè)突出問(wèn)題，是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場(chǎng)上來(lái)看問(wèn)題，試圖從人力資源管理的角度來(lái)解決績(jì)效管理問(wèn)題;事實(shí)上，我從個(gè)人觀(guān)察、以及管理實(shí)踐中認為，績(jì)效管理在很大程度上已經(jīng)突破了傳統意義上人力資源管理范疇，而與企業(yè)業(yè)務(wù)管理緊密地結合在一起，或者說(shuō)績(jì)效管理就是企業(yè)管理的一個(gè)部分。

　　績(jì)效管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)運作融為一體，正是從這一觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，做了一些思考，與各位同仁交流。

　　1、 企業(yè)戰略不是通過(guò)指標、而是要轉化為目標和行動(dòng)才能得以執行

　　績(jì)效管理的根本目的在于支撐企業(yè)戰略實(shí)現，績(jì)效管理必須從戰略出發(fā)，這是一個(gè)已經(jīng)被說(shuō)濫的大道理;當然，這個(gè)道理非常正確，但問(wèn)題是績(jì)效管理如何有機地與企業(yè)戰略實(shí)現過(guò)程結合到一起。很多人強調要根據企業(yè)戰略建立KPI指標體系，并按照組織結構分解到各個(gè)層面，按照指標進(jìn)行考核，由此保證戰略的實(shí)現。

　　這個(gè)觀(guān)點(diǎn)不全錯、當然也不全對，因為戰略不僅僅是通過(guò)KPI指標來(lái)實(shí)現的;而各個(gè)層面要實(shí)現KPI指標還是必須將其轉化為具體的行動(dòng)計劃。

　　(1)企業(yè)戰略應當逐層分解為階段目標、年度目標、部門(mén)目標和崗位目標，只有這樣戰略才能可執行;比如企業(yè)要在5年內成為行業(yè)領(lǐng)導者，那么就要這個(gè)大目標分解到各個(gè)階段、年度，并繼續分解到部門(mén)和崗位。

　　(2)各個(gè)層面則需要根據KPI的目標，根據對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，制定更進(jìn)一步的具體行動(dòng)計劃，比如要提升銷(xiāo)售額應采取怎樣的措施，要降低人員流失率要采取怎樣的行動(dòng)等等。

　　(3)戰略和各層次目標可以通過(guò)KPI這種形式清晰地表達出來(lái)，從而讓企業(yè)管理層和全體員工可以獲得對戰略的清晰認識、可以評估和監測戰略的執行情況，比如平衡計分卡戰略地圖非常強調各層面指標之間的關(guān)系，如何層層支撐，最終實(shí)現財務(wù)指標。

　　這樣，我們就明晰了績(jì)效管理常見(jiàn)的三類(lèi)管理的作用：目標是對戰略的層層分解，KPI則是目標的表達方式，行動(dòng)計劃則是達成目標的具體計劃。三者不是相互替代的關(guān)系，而是一個(gè)相輔相成的關(guān)系。

　　2、 績(jì)效管理對于企業(yè)不同層面的意義不同

　　(1)績(jì)效管理導向分析

　　普遍認為績(jì)效考核的意義在于分配，并通過(guò)分配實(shí)現對員工激勵;這種觀(guān)點(diǎn)進(jìn)一步發(fā)展為績(jì)效管理，認為績(jì)效管理除了分配功能，更重要是發(fā)展功能，通過(guò)績(jì)效管理的PDCA過(guò)程改善能力、提升績(jì)效。這種觀(guān)點(diǎn)非常正確，因為分配僅僅是通過(guò)物質(zhì)這種手段實(shí)現正負激勵，達到對員工行為的強化;并不能解決員工能力不足的問(wèn)題，特別是在客戶(hù)需求快速變化、技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，因此提升員工能力才是最根本的改善績(jì)效的手段。

　　但事實(shí)上，這種觀(guān)點(diǎn)僅僅將績(jì)效管理定位為員工績(jì)效管理，而無(wú)法有效解釋績(jì)效管理對戰略實(shí)現的價(jià)值。

　　(2)績(jì)效管理對于企業(yè)高層和執行層意義不同

　　除了上面提到的通過(guò)績(jì)效管理的分配導向和發(fā)展導向提升績(jì)效，戰略績(jì)效管理更重要的功能是，企業(yè)高層和管理者通過(guò)KPI對企業(yè)戰略執行情況進(jìn)行評估和監測，從而制定針對性的措施和方法。比如企業(yè)制定了重點(diǎn)開(kāi)拓某一類(lèi)客戶(hù)的目標，并且將其抽象為一個(gè)KPI指標，很可能是這類(lèi)客戶(hù)的銷(xiāo)售收入、或該類(lèi)客戶(hù)在總銷(xiāo)售收入中所占的比例;如果僅僅從分配和發(fā)展的角度來(lái)看，就是要將這一指標與員工收入掛鉤、如何改善員工能力等;但實(shí)際上，這一指標對企業(yè)高層更主要的價(jià)值在于，分析該指標的表現優(yōu)劣的原因并采取相應的措施，比如該指標表現較差，那么究竟是銷(xiāo)售推進(jìn)策略不對呢，還是這類(lèi)客戶(hù)根本就不是企業(yè)的目標客戶(hù)呢?接下來(lái)就應當如何改進(jìn)銷(xiāo)售策略、或者反思是否繼續在該目標市場(chǎng)上投入力量。

　　因此，分配、發(fā)展功能主要是從各層面具體管理者的角度來(lái)看待績(jì)效管理的，企業(yè)高層則是要通過(guò)KPI達到透視企業(yè)戰略執行情況的目的。分配和發(fā)展功能更多地體現了執行，比如事前做計劃、過(guò)程跟蹤和溝通、績(jì)效評價(jià)、反饋及制定績(jì)效改善計劃，都是從具體執行層面來(lái)談如何達成目標。在達成這一目標的同時(shí)，高層不要忘記績(jì)效管理對戰略執行情況監測的功能。

　　3、 不同方法在績(jì)效管理中的作用不同

　　績(jì)效管理一定是分層分類(lèi)的，即不同層面、不同類(lèi)別部門(mén)和崗位要采取針對性的方法。一般來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)整體以及各個(gè)部門(mén)、以及業(yè)務(wù)崗位，更多地采用KPI方法;而對于大量的一般性崗位可以采用目標管理、工作標準的方法進(jìn)行。

　　KPI更主要地表現為戰略執行情況評估監測功能，而任何崗位還都應當根據KPI指標制定具體的行動(dòng)計劃;而且很多KPI指標需要從季度、半年等較長(cháng)期間才具有評估價(jià)值，那么行動(dòng)計劃則更為必要。比如，對于銷(xiāo)售人員雖然制定了包括銷(xiāo)售收入、大客戶(hù)開(kāi)拓等KPI，但部門(mén)經(jīng)理并不能大撒把，最后等著(zhù)要結果;還是要按照月度、甚至是每周要與銷(xiāo)售人員就每個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售進(jìn)展情況進(jìn)行一對一的探討，給出跟進(jìn)建議。

　　從這個(gè)意義上，再一次說(shuō)明KPI的作用主要是評估監測，行動(dòng)計劃才是戰略落地執行的具體支撐。