績(jì)效管理的重要性不言而喻，不僅是人力資源的核心內容，而且是實(shí)現組織戰略目標手段和創(chuàng )建良好的組織文化的基礎。然而在人們越來(lái)越重視績(jì)效管理的時(shí)候，對于績(jì)效管理的認識的諸多誤區卻使績(jì)效管理事倍功半，甚至有時(shí)候適得其反。要想充分發(fā)揮績(jì)效管理的作用，必須糾正這些誤區。下面就是績(jì)效管理認識誤區的種種表現。
誤區一：認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理
這樣的例子很多，認為績(jì)效管理就是年底打打分、排排隊，工作就算結束了。結果是想省事，更鬧心。排名靠前者認為理所當然，名之所歸，然而排名靠后者則憤憤不平，怨聲載道。有人說(shuō)：“憑什么他就靠前，只不過(guò)就是領(lǐng)導看他順眼罷了。”還有人說(shuō)：“說(shuō)他工作干得多，不就是領(lǐng)導給他工作多嗎，給我照樣能做好”，還有人說(shuō)“說(shuō)我做得不好，為什么不早說(shuō)，之前我也一直是這么做的，領(lǐng)導都知道，為什么不提醒我呢”。不平之聲，不絕于耳。這下管理者困惑了，自己之前就生怕出現這樣的問(wèn)題，竭力做到公平，結果還是摁倒葫蘆起來(lái)瓢。這到底是為什么呢?其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，就是認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核。而事實(shí)上，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，除此外，還包括初期的績(jì)效計劃、中期的績(jì)效控制、末期的績(jì)效考核結果的應用�？�(jì)效管理的目的是提升組織和個(gè)人績(jì)效，發(fā)現問(wèn)題，找到不足，加以改善，績(jì)效考核只是達到這一目的的手段，其他環(huán)節的工作缺一不可。
發(fā)現了問(wèn)題所在，解決問(wèn)題的方法也就水到渠成了。假設考核周期為一年，那么年初應該制定績(jì)效計劃，確定年度應完成的工作，包括各項工作或指標的權重、評分標準等。在績(jì)效管理中，要經(jīng)常溝通，關(guān)注工作進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，予以改善。在績(jì)效管理末期，則按照既定的標準和原則進(jìn)行考核，確定考核結果，最后對考核結果進(jìn)行溝通確認，按照規定兌現考核結果。有了一套完整合理的績(jì)效管理體系并按既定方案進(jìn)行管理，組織和個(gè)人績(jì)效就會(huì )持續改進(jìn)，考核結果公布后，就不會(huì )出現混亂的情景。
誤區二：認為績(jì)效管理越先進(jìn)越好、越復雜越好
人力資源管理越來(lái)越受到重視，有關(guān)人力資源管理的理論和方法也似乎層出不窮，令管理者目不暇接，僅績(jì)效管理體系，就有目標管理體系(MBO)、關(guān)鍵績(jì)效指標管理體系(KPI)、平衡計分卡管理體系(BSC)等，當我們作為初學(xué)者，剛剛接觸到目標管理法時(shí)，有種“眾里尋她千百度”的欣喜，仿佛一夜之間找到了績(jì)效管理的靈丹妙藥。學(xué)習到關(guān)鍵績(jì)效指表管理體系時(shí)，又驚訝于其易于量化和可操作性，了解到平衡計分卡后，更是感慨其全面、深刻和系統。如果在這個(gè)時(shí)候，我們的就認為平衡計分卡比目標管理法要好，計劃立刻推行，這可能又要犯一大忌。因為先進(jìn)的不一定是合適的。
馬克思告訴我們生產(chǎn)關(guān)系要適應生產(chǎn)力，這不僅是社會(huì )發(fā)展規律，現在企業(yè)管理也必須遵從這一規律。對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其發(fā)展階段、發(fā)展規模屬于生產(chǎn)力范疇，而組織結構、管理制度則屬于生產(chǎn)關(guān)系的范疇。沒(méi)有最先進(jìn)，只有最適合，恰如一位培訓師的一個(gè)比喻，一個(gè)吃慣蘿卜白菜的農民進(jìn)城，聽(tīng)說(shuō)燕窩魚(yú)翅好，便去嘗試，結果卻導致脾胃不適，消化不良。平衡計分卡是好東西，但是使用者基本上都是世界五百強的企業(yè)。其經(jīng)營(yíng)規模，發(fā)展階段、穩定成熟度與許多企業(yè)迥乎相異。如果未充分考慮這些因素，而貿然借用，結果可想而知。管理的特殊性在于其是一個(gè)有機的整體，系統的工程，一項管理活動(dòng)的實(shí)施需要若干個(gè)環(huán)節，若干個(gè)員工，如果不利，損失嚴重。這樣的教訓并不少見(jiàn)，目前ERP國內引進(jìn)者不在少數，但成功者并不多見(jiàn)。所以，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，尤其是一項較大的管理系統要做充分調研，該不該實(shí)施，如何實(shí)施，一定要先思而后行，先論而后行。
管理終究是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，決不能為了管理而管理，為了好看而管理。
誤區三：認為細化和量化能夠解決所有績(jì)效管理問(wèn)題
建立了完整的績(jì)效管理體系并不是萬(wàn)事大吉，因為如何準確考量，得出客觀(guān)公正的考核結果至關(guān)重要。量化無(wú)疑是最有效解決這一問(wèn)題的手段。完成的數量、成品率、消耗的成本一般都可以準確計量，考核結果的優(yōu)劣也就一目了然了。但就此認為找到了所有崗位的考核秘訣，那就大錯特錯了。因為崗位可分兩類(lèi)，一類(lèi)是直接投入產(chǎn)出的崗位，一般為技能操作崗位，這些崗位工作結果基本上能夠準確計量。對于此類(lèi)崗位，越量化越好，事實(shí)擺在那里，公道自在人心。但是還有另一類(lèi)非直接投入產(chǎn)出的崗位，一般為管理崗位，有的則無(wú)法準確計量，例如財務(wù)管理，人力資源管理等崗位。如果對于此類(lèi)崗位，也認為量化是最有效考核辦法的話(huà)，則會(huì )事倍功半，雖然能夠殊途同歸，但卻是付出了巨大的成本，最后無(wú)論是考核者，還是把考核者，都感到身心俱疲，績(jì)效管理也往往無(wú)果而終。
這是一個(gè)特別容易犯的錯誤，因為量化確實(shí)好，工作績(jì)效量化了，考核結果也就出來(lái)了。而且還有若干通過(guò)量化解決考核難題的案例，往往使人心馳向往了。但有的崗位的績(jì)效是不可能準確計量的。不能認識到這一點(diǎn)，就很容易犯上述的錯誤。
不能準確計量并不是就找不到解決問(wèn)題的辦法了。對于不能準確的計量的管理崗位。我們可以舍棄量化指標，而采取行為化的指標，也就是關(guān)鍵事件法。對于操作崗位，干多干少一目了然，對于管理崗位，干好干壞其實(shí)也照樣自在人心。就像我們評價(jià)某人時(shí)，無(wú)疑來(lái)源于其過(guò)去所做事情的印象。到了考核周期末，列舉出重要工作的表現，以事實(shí)為依據，靠事實(shí)說(shuō)話(huà)，比量化更簡(jiǎn)單，更有說(shuō)服力。
誤區四：認為績(jì)效管理能解決一切管理問(wèn)題
績(jì)效管理對于提升人力資源管理水平，推進(jìn)戰略實(shí)現，形成良好企業(yè)文化都起到了至關(guān)重要的作用，但如果就此認為績(jì)效管理能夠解決所有的管理問(wèn)題，則又進(jìn)入了另外一個(gè)誤區。
很典型的例子，許多出國的人都感慨發(fā)達國家交通秩序的井然和人們遵守交通規則的素質(zhì)，到國內很多城市則差強人意。是制度不健全嗎，可這些城市的交通處罰規定則非常完善細化，有罰款規定，有扣分規定，還有攝像頭作為有力的手段。似乎績(jì)效管理之完善有過(guò)之而無(wú)不及�；蛟S有人說(shuō)，是績(jì)效制度執行的問(wèn)題。的確如此，但為什么績(jì)效制度難以完全有效執行呢，說(shuō)到底，還是文化，中國固有的人情文化和關(guān)系文化難以在短時(shí)間內消除。
據說(shuō)前些年，某一外資企業(yè)在中國實(shí)施打卡制度，但是其怎么也想不到的是居然有人替別人打卡，文化對管理的影響從此案例也可見(jiàn)一斑。
績(jì)效管理是組織文化的形成的基礎，但同時(shí)受其制約，有時(shí)甚至兩者互為因果，因此如果完全割裂企業(yè)文化而單純執著(zhù)于績(jì)效管理會(huì )是我們陷入困境�？�(jì)效管理不能立竿見(jiàn)影的解決文化的問(wèn)題。這也正是一些西方的先進(jìn)管理方案在中國失敗的重要原因。
另外，有的問(wèn)題本身并不是績(jì)效管理的問(wèn)題，只是與績(jì)效管理相關(guān)。例如職責不明確，流程不順暢，組織機構不合理等，如果就此從加強績(jì)效管理角度去解決，就有點(diǎn)藥不對癥，緣木求魚(yú)了，最后的效果一定不好。
工欲善其事，必先利其器，績(jì)效管理作為提升管理水平最有力的工具之一，也是一把雙刃劍，如果使用不當，可能會(huì )傷及自身，造成不必要的損失，因此不僅利其器，更要擅其器，掌握正確的方法，避免使用的誤區，充分發(fā)揮績(jì)效管理的作用，切實(shí)提高管理水平，為公司的經(jīng)營(yíng)，為實(shí)體的發(fā)展貢獻一份力量。