績(jì)效管理只是管理的工具與手段之一，它不是萬(wàn)靈的。

　　一、組織資金鏈正在最困難的時(shí)候，不要搞績(jì)效考核，因為資金鏈危機沒(méi)解決，其它的你計劃定的再好，也無(wú)法得到支持，就莫談績(jì)效了。——“巧媳婦難為無(wú)米之炊”嘛。

　　二、在供應鏈中，你一直處于被動(dòng)地位。

　　最好也別搞績(jì)效考核。如供應商巧定市場(chǎng)政策，你不進(jìn)貨就取消你的經(jīng)銷(xiāo)商資格，要求你按供應商的市場(chǎng)策略進(jìn)貨，所進(jìn)的貨是否適合市場(chǎng)需求那是你的事。在此關(guān)頭，你也不要搞績(jì)效考核，你要做的事是要考慮，在如此供應鏈中你應該要做好什么。——分銷(xiāo)渠道建設與管理，或再選擇供應商等大事。沒(méi)把這個(gè)事處理好，供應商給你的貨積壓，你什么績(jì)效都沒(méi)有了。還考核什么?

　　三、供應鏈中“等待浪費”的煩惱沒(méi)解決，也不要搞績(jì)效考核。

　　因為你可以用組織權力管理內部員工，但你無(wú)法用組織權力管理外部的供應商。供應商的生產(chǎn)能力、品質(zhì)保障一直影響著(zhù)你的運作管理，早有合同在先，但一直無(wú)法履行合同的責任，他們愿意賠償，但你因為浪費了時(shí)間資源，你是很難創(chuàng )造績(jì)效的，甚至于因為等待浪費失去的績(jì)效是無(wú)法估算的。

　　四、組織內部存在著(zhù)無(wú)法補償的“失蹤的績(jì)效”，你也不要搞績(jì)效考核。

　　如設計不良所造成的生產(chǎn)部門(mén)員工加班加點(diǎn)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)有得到最終客戶(hù)確定全部報廢了。生產(chǎn)部門(mén)所有基層員工的“績(jì)效失蹤”了，采購部門(mén)員工的績(jì)效“失蹤”了，組織能夠讓設計部門(mén)埋單嗎?若能夠做到，這幾個(gè)部門(mén)的績(jì)效全由設計部門(mén)埋單，那還可以試試。若做不到，還是放棄。

　　五、組織現運行的項目或產(chǎn)品，沒(méi)有什么競爭力。資金周轉速度緩慢。

　　還是先研究如何改變此被動(dòng)局面，而不是把精力放在所謂的“績(jì)效考核”事上，因為沒(méi)有競爭力的項目，市場(chǎng)不認可，或市場(chǎng)顧客群正在縮小，是很難出績(jì)效的。

　　六、組織隊伍不穩定，天天走人。

　　還是先研究一下：為什么人心不穩?人心不穩會(huì )有績(jì)效嗎?你可能會(huì )想出：重獎底下有勇兵，但若勇兵對組織的文化理念也不認可，有力也不主動(dòng)發(fā)揮，你想要的績(jì)效也是不會(huì )從天下掉下來(lái)的。

　　七、組織的利益分配原則，若優(yōu)先組織利益保障，而不是考慮組織利益與員工利益的平衡，也不要搞績(jì)效考核。

　　因為如此原則控制著(zhù)管理人員的思想，員工沒(méi)有得到價(jià)值體現，潛能就會(huì )隱存起來(lái)，你是考核不出來(lái)的。

　　還有很多N個(gè)理由不適應于搞績(jì)效考核與績(jì)效管理。特別是老板的理念：只想著(zhù)自己發(fā)財而不顧員工的安全管理與利益管理，是根本沒(méi)意義的事情。若真的去搞，累的只能是管理人員：無(wú)法平衡員工與組織的利益，人累、心累。