導語(yǔ)：公平關(guān)、價(jià)值關(guān)是企業(yè)進(jìn)行有效績(jì)效考核的基礎，企業(yè)的考核失敗大都可以歸究于這兩道關(guān)的坍塌。這兩道關(guān)相當于企業(yè)績(jì)效管理的基礎設計理念，當理念都錯了的時(shí)候，考核結果肯定就不會(huì )理想。以下是小編整理的關(guān)于突破企業(yè)績(jì)效考核的兩道關(guān)，歡迎大家閱讀！

　　“量化考核”現在受到很多經(jīng)營(yíng)者與HR的推崇，認為量化考核是公平、公正的，但在實(shí)際實(shí)施中，績(jì)效考核的結果往往不被員工所認同，考核結果所形成的往往只是督促員工去完成工作，而達不成激勵、與促進(jìn)能力性的作用。分數往往會(huì )取代工作成為企業(yè)管理的主題，員工會(huì )花費相當多的時(shí)間和精力來(lái)研究考核分數的來(lái)龍去脈，當然也會(huì )為一分之差而與管理者爭個(gè)面紅耳赤。企業(yè)的績(jì)效考核成為一種打分游戲，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)在考核中一步步的被淪陷。

　　客觀(guān)來(lái)說(shuō)，在考核中，有一個(gè)問(wèn)題我們一直以來(lái)都沒(méi)有很好的得到解決，即考核與激勵的公平性問(wèn)題，“考核心不服、激勵價(jià)不公”是企業(yè)里考核的通病，這是績(jì)效考核不被員工認同，不能達到預期效果的本質(zhì)問(wèn)題。企業(yè)要想改進(jìn)這個(gè)問(wèn)題，有兩道關(guān)需要突破：

　　第一關(guān)：公平關(guān)

　　績(jì)效體系在某種程度上，是薪酬體系的一個(gè)組成部分，公平是它的基本設計理念。但是，絕大部分的企業(yè)在考核的公平性上是很差的，不要說(shuō)綜合定性考核，即使量化考核，也沒(méi)有完全解決考核的公平性問(wèn)題，80分和90分的員工并無(wú)太大的分別，而且由于崗位之間考核指標的不同、指標寬嚴度的不統一，考核分數往往并沒(méi)有公平的對比關(guān)系,不要說(shuō)哪些創(chuàng )新性的工作，就是完全模仿性質(zhì)的標準化作業(yè)，因產(chǎn)品不同，有時(shí)也難以公平比較。這種不公表現在幾個(gè)方面：

　　1、考核指標、考核標準的達成難度不統一

　　每個(gè)崗位由于職能不同、工作性質(zhì)不同，考核指標會(huì )有很大差異，有的員工做的全是標準化流程作業(yè)，有的做的是創(chuàng )新設計作業(yè)，這兩者達成的難度是否一樣，大家都明白，但是在考核時(shí)，考核分數都是一樣的，您我都是100分，這對創(chuàng )新者是否有點(diǎn)不公?就是都做創(chuàng )新工作的員工，目標工作的達成難度也會(huì )有所高低?

　　對于使用目標考核的機構，我們往往會(huì )用目標已經(jīng)和員工達成共識來(lái)標榜自己考核的有效性，但我們有沒(méi)有考慮到，目標的共識能代替被考核目標的公平嗎?能代替目標的合理嗎?員工的工資或績(jì)效工資與目標的增長(cháng)匹配嗎?

　　2、不能合理認定作業(yè)考核指標的價(jià)值量

　　績(jì)效考核大多為結果導向，完成了OK，沒(méi)完成：對不起。但是真的沒(méi)有完成的員工的績(jì)效就差嗎?有一些工作，雖然整體目標結果沒(méi)有達成，但其取得的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，可能所創(chuàng )造的價(jià)值都要比其它員工高上幾倍!不能因為這項工作沒(méi)在期內完成，就忽視這段工作時(shí)間所產(chǎn)生的價(jià)值。

　　越是有價(jià)值的改進(jìn)，在實(shí)施過(guò)程中，可能越具有不可控性、彈性越大，我們目標標準的可控性會(huì )越低，直接進(jìn)行考核結果的比較，往往會(huì )讓哪些創(chuàng )造價(jià)值高的員工接受處罰，是不是有點(diǎn)不合理?

　　我們在設計考核指標時(shí)，往往只是關(guān)注指標對工作的關(guān)鍵代表性，而不去關(guān)注指標的價(jià)值含量及所達成的價(jià)值量，所以我們根本說(shuō)不清員工的價(jià)值貢獻，這又如何能準確評價(jià)員工的績(jì)效?

　　3、激勵機制與實(shí)際績(jì)效價(jià)值貢獻不匹配

　　由于不能核定員工的實(shí)際價(jià)值貢獻，所以在激勵上，也就不能針對性的核定激勵政策，該獎的不獎、該罰的不罰。即使獎、罰的方向對了，也與實(shí)際的價(jià)值貢獻不匹配，巨大的貢獻帶來(lái)120分，又能給幾元的獎勵?與員工的付出不成比例。

　　我們在進(jìn)行績(jì)效評估與激勵時(shí)，有一個(gè)很大的誤區，總是“用工資差距否定績(jì)效差距”�，F在大家都知道，工資越高的人，反而是成本越低的人，這話(huà)反過(guò)來(lái)理解就是：工資越高的人，績(jì)效價(jià)值的薪酬比例越低。

　　我們總是說(shuō)這名員工工資高，所以要承擔更多責任，特別是改進(jìn)提升責任，這是沒(méi)錯的，但你認為你所付的高工資就體現了這種績(jì)效價(jià)值差距，就錯了。我們的企業(yè)在職能分工上往往并不清晰，大部分員工會(huì )即有標準執行又有管理或業(yè)務(wù)創(chuàng )新工作，我們所給的工資看起來(lái)可能不低，但實(shí)際上，絕大部分的企業(yè)在薪酬設計上，給員工核定工資時(shí)，是按員工的知識與經(jīng)驗來(lái)核定的，即使創(chuàng )新提升也是定義在原有經(jīng)驗的導入上，而對業(yè)務(wù)與管理創(chuàng )新并沒(méi)有真正的含在工資之內。而在實(shí)際作業(yè)中，管理人員如果是經(jīng)驗導入的工作改進(jìn)行為，基本是不會(huì )有太大問(wèn)題的，而真正考核中做的不到位的，是哪些對其屬于創(chuàng )新的行為，但這些行為本身是不含在工資內，在制造企業(yè)有一個(gè)很常見(jiàn)的激勵政策：我們往往會(huì )給研發(fā)人員高工資，而當研發(fā)人員研發(fā)出產(chǎn)品后，又會(huì )給以產(chǎn)品的業(yè)績(jì)提成。但當管理人員創(chuàng )新一項管理就只能拿考核的這些績(jì)效工資差距呢?我們在根本上就沒(méi)有將這兩種創(chuàng )新看成是一個(gè)相同性質(zhì)的工作。

　　第二關(guān)：價(jià)值關(guān)

　　雖然很多企業(yè)的考核會(huì )和績(jì)效工資掛，但絕大部分企業(yè)的績(jì)效考核目的，還是要促進(jìn)員工的能動(dòng)性。但要想促進(jìn)員工的能動(dòng)性，有兩個(gè)點(diǎn)需要做到：一是客觀(guān)、真實(shí)的評估員工的績(jì)效價(jià)值;二是要針對客觀(guān)的績(jì)效表現，給予相匹配的激勵呈現。但是大部分企業(yè)的考核，特別是職能部門(mén)的考核，在這方面是欠缺的，問(wèn)題主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　1、考核指標沒(méi)有經(jīng)營(yíng)價(jià)值

　　我們都知道績(jì)效考核要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)、服務(wù)于戰略，但在實(shí)際的指標設計中，往往是沒(méi)有價(jià)值的。理解一項指標有沒(méi)有價(jià)值，不是看這些指標有沒(méi)有必要，而是這項指標在商品化上的增益體現。舉一個(gè)例子：

　　我們在對人力資源部設計培訓指標時(shí)經(jīng)常這樣設計：“組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行銷(xiāo)售技能培訓兩次”;這個(gè)指標從實(shí)施與考核上是沒(méi)問(wèn)題的，但是這個(gè)指標的價(jià)值在哪里?別說(shuō)兩次，就是做一百次培訓，如果業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)沒(méi)有變化，則沒(méi)有任何價(jià)值意義，想反還要不斷的影響業(yè)務(wù)人員的正常工作，要來(lái)配合你。

　　象這樣的還有：在**月**日前完成**方案制定、制定人力資源管理制度并發(fā)布實(shí)施等等這些沒(méi)有經(jīng)營(yíng)價(jià)值意義的考核指標。這些指標的設計，是管理控制導向，以工作為主導，其完全的脫離了考核的本質(zhì)，是在為考核而考核，是績(jì)效考核主義，而不是績(jì)效考核(更不要說(shuō)績(jì)效管理)。

　　我們不否定所考核的指標會(huì )對經(jīng)營(yíng)具有促進(jìn)意義，但是我們往往并不知道，現在所考核的工作離我們的期望還有多遠?是十次、還是一百次?還是本身它們兩者之間就有一道鴻溝，或者它們本身就沒(méi)有必然的聯(lián)系?

　　2、考核不進(jìn)行指標的價(jià)值區分、混淆功過(guò)

　　我們在考核時(shí)，總是喜歡將考核指標大鍋燴，好一點(diǎn)的可能會(huì )分一下日常工作指標和重要工作指標，但在實(shí)踐中都沒(méi)有進(jìn)行指標的價(jià)值屬性區分。所以造成了一些常規的、標準流程化的、質(zhì)量數據穩定的考核指標會(huì )和一些完全創(chuàng )新、高難度的工作任務(wù)，在權重上是一樣的，甚至創(chuàng )新的權重還不如常規的，完全的否定了這些指標的價(jià)值。從人們趨利避害的心理來(lái)說(shuō)，也就可以理解為什么，員工總是關(guān)注常規工作，而對創(chuàng )新工作有一搭算一搭了，因為我們從績(jì)效的根上就在混淆員工的功過(guò)。

　　3、考核只認結果呈現，否定內含價(jià)值

　　由于受現在市場(chǎng)上契約思維、結果思維的理念影響，我們現在在績(jì)效考核上往往會(huì )只注重結果，很多企業(yè)在考核時(shí)，只是問(wèn)“完成、沒(méi)完成”，然后就結果定位。這種考核不能說(shuō)錯，但有一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題沒(méi)有考慮到，還是工作價(jià)值屬性的問(wèn)題。

　　如果考核指標屬于常規的職能穩定性指標，已經(jīng)標準化、流程化了，員工按步就班就能達到，則沒(méi)有任何問(wèn)題，我們考核只看結果、不問(wèn)其它，做不到就要處罰，而且還要重罰，但同時(shí)達到了，也不會(huì )獎勵，因為這是應該的，這是基本的工資責任范疇。

　　如果屬于較常規的工作改進(jìn)范疇，不涉及大的創(chuàng )新改進(jìn)，此方面工作，成功的關(guān)鍵在于員工的責任心與努力付出，這時(shí)也可以只看結果，因為沒(méi)有達成，是員工責任心的問(wèn)題，就可以處罰，而如果員工達成，雖然也是應該，但畢竟是員工的價(jià)值增值表現，就應進(jìn)行獎勵。

　　如果工作屬于創(chuàng )新性質(zhì)，則成功往往要依賴(lài)于員工的天賦，即使再有經(jīng)驗的員工也不能保證就一定能按時(shí)完成項目工作，所以考核完全以階段目標結果來(lái)評價(jià)是不合理的，即使其沒(méi)有完成，但是其在努力進(jìn)行，只要完成的某些節點(diǎn)成果具有價(jià)值，也應得到肯定與認可，應給予激勵。當然如果員工不作為就屬于行為處罰的范疇了。