導語(yǔ)：第一大問(wèn)題是不評估，或者說(shuō)假裝評估。盡管現在稍微有點(diǎn)規模的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個(gè)樣子罷了。以下是小編整理的現實(shí)中的績(jì)效評估的·兩大問(wèn)題，歡迎大家閱讀!

　　第一大問(wèn)題是不評估，或者說(shuō)假裝評估。盡管現在稍微有點(diǎn)規模的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個(gè)樣子罷了。管理大師德魯克在幾十年前就觀(guān)察到：

　　盡管幾乎每個(gè)大組織都有評估程序，實(shí)際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說(shuō)他們當然會(huì )至少每年評估一次下屬的經(jīng)理人說(shuō)，就他們所知，他們自己從沒(méi)有被上級評估過(guò)。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是做人事決策時(shí)卻沒(méi)有人去參考過(guò)。每個(gè)人都把它們當作廢紙。首先，幾乎毫無(wú)例外，上級應該和下屬坐下來(lái)談評估結果的“評估面談”從沒(méi)進(jìn)行過(guò)。而評估面談是整個(gè)系統的癥結所在。有本管理新書(shū)的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。

　　用德魯克的話(huà)來(lái)對照今天的現實(shí)，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒(méi)有變化。我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進(jìn)行、但是沒(méi)有人看也不跟任何東西掛鉤的績(jì)效考評”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點(diǎn)頭認同，讓我既為自己一語(yǔ)中的而得意，又為組織的現實(shí)心痛。

　　通用電氣前CEO杰克•韋爾奇經(jīng)常在演講會(huì )上實(shí)地調查，問(wèn)在座的經(jīng)理人有多少人在過(guò)去一年中接受過(guò)坦誠的面對面的評估。他說(shuō)，絕大多數時(shí)候，舉手的人數不超過(guò)10%。

　　績(jì)效評估的第二大問(wèn)題就是少數真正進(jìn)行的評估，也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫生對病人的評估，看的都是缺點(diǎn)，而非長(cháng)處。最終，這會(huì )破壞上級跟下屬的關(guān)系。德魯克發(fā)現，日本沒(méi)有績(jì)效評估制度，因為日本不能因為一個(gè)人有缺點(diǎn)就把他開(kāi)除或者降級，所以他們反過(guò)來(lái)注意一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，看他能做些什么。

　　德魯克建議，學(xué)習日本人看人之長(cháng)和用人之長(cháng)的優(yōu)點(diǎn)，這樣進(jìn)行績(jì)效評估：先列出對一個(gè)人在過(guò)去和現在的職位上應該做出的主要貢獻的期望，以及與他實(shí)際業(yè)績(jì)的比較。然后問(wèn)四個(gè)問(wèn)題：他哪些工作完成得很好?因此，他能夠做好的工作很可能有那些?他要想充分發(fā)揮長(cháng)處，還需要學(xué)習什么?如果我有個(gè)兒子(女兒)，我愿意讓他(她)在這個(gè)人手下工作嗎?為什么?