當前，企業(yè)績(jì)效管理活動(dòng)正在企業(yè)如火如荼的開(kāi)展。但是，很多企業(yè)在企業(yè)績(jì)效管理推行一段時(shí)間后，決策者和人力資源企業(yè)績(jì)效管理人員又被推行中遇到的各種問(wèn)題所困擾。無(wú)論是來(lái)自員工隊伍的消極阻力，還是企業(yè)績(jì)效管理人員的被動(dòng)敷衍，都讓企業(yè)企業(yè)績(jì)效管理活動(dòng)的效果大打折扣。面對這種情況，決策者擔心全體效應的負面影響，慢慢又重回老路。這就在企業(yè)中造成一種困境——不搞企業(yè)績(jì)效管理，企業(yè)績(jì)效無(wú)法提升，核心競爭力難以打造;搞企業(yè)績(jì)效管理，又會(huì )搞的焦頭爛額，身心疲憊。
那么，企業(yè)到底該怎么辦呢?今天，我們就其中常見(jiàn)的主要問(wèn)題進(jìn)行逐一剖析，尋找解決之道，幫助企業(yè)邁向健康經(jīng)營(yíng)之路。
一、考核針對部門(mén)還是針對崗位，還是針對崗位上的員工?
癥結現象：大家知道，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，依賴(lài)于企業(yè)中的各部門(mén)各崗位全體員工的共同努力。當然，不同部門(mén)和崗位的貢獻度不同，比如營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)等部門(mén)在制造型企業(yè)績(jì)效管理中起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。在這種情況下，很多企業(yè)就把部門(mén)考核作為企業(yè)考核的基本單元，對于每個(gè)部門(mén)設置一些考核指標，然后將部門(mén)考核結果與部門(mén)獎金多少掛鉤，或者根據不同崗位重要程度劃分崗位獎金系數，然后將部門(mén)評分得到的獎金與系數掛鉤計發(fā)績(jì)效工資(獎金)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運營(yíng)，經(jīng)理人發(fā)現，還是自己每天忙活著(zhù)，部門(mén)的工作的員工并沒(méi)有像自己一樣關(guān)注部門(mén)的目標，部門(mén)長(cháng)仍然是孤軍作戰。而且，還會(huì )出現員工抱怨不斷的情況，例如某某員工經(jīng)常說(shuō)自己已經(jīng)很努力了，但是其他員工不努力，或者不配合，造成部門(mén)業(yè)績(jì)不高，自己的績(jì)效獎金受到影響。如果長(cháng)此以往，員工工作就會(huì )相互攀比少干或躲著(zhù)干，你看我，我看你，工作相互推諉，大家的潛在認識是，既然自己無(wú)法左右績(jì)效獎金，能決定的就是少干點(diǎn)活，還可以增加自己的投入產(chǎn)出比。
癥結根源：如果考核指標針對部門(mén)所有的人，這就像小學(xué)生考試，大家的成績(jì)是按照平均分核算的一樣，學(xué)習好的學(xué)生一定會(huì )失去動(dòng)力，學(xué)習差的自然也會(huì )濫竽充數，不思進(jìn)取。這就勢必造成團隊的大鍋飯，出現了“三個(gè)和尚沒(méi)水吃的問(wèn)題”。
對癥下藥：考核指標針對崗位，考核評價(jià)針對崗位上的員工。我們要針對崗位設計考核指標;考核時(shí)，考核者是對崗位上的每個(gè)員工評價(jià)打分。對于部門(mén)的評價(jià)，其實(shí)責任人只有一個(gè)，那就是部門(mén)長(cháng)，部門(mén)長(cháng)崗位的考核指標，就是部門(mén)的考核指標。這樣就能做到責任到人，考核到人，激勵到人。
二、考核指標多好，還是少好?
癥結現象：企業(yè)在設計考核指標的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )因為指標設計的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認為這也是重點(diǎn)，那也是關(guān)鍵，匯總下來(lái)，發(fā)現崗位考核的指標很多，這時(shí)又覺(jué)得考核起來(lái)太麻煩了。如果把指標減少，又擔心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門(mén)和考核者左右為難。
癥結根源：出現這種情況的根源，一是忽略了企業(yè)績(jì)效管理的目的。企業(yè)績(jì)效管理是為實(shí)現企業(yè)戰略目標，持續提升企業(yè)和部門(mén)、員工績(jì)效所做的一項企業(yè)績(jì)效管理活動(dòng)，而不是把員工的所有工作過(guò)程和結果通過(guò)測量考核監督起來(lái)，沒(méi)有必要將員工的所有工作進(jìn)行考核，否則企業(yè)績(jì)效管理成本就會(huì )大幅上升，得不償失。二是忽視了績(jì)效考核的重點(diǎn)，也就是被考核崗位對于企業(yè)和部門(mén)整體目標實(shí)現的關(guān)鍵價(jià)值輸出要明確。
如果對一個(gè)崗位設置太多的指標，你會(huì )發(fā)現，到月底評價(jià)，可能員工考核評分不錯，但在你的印象中，被考核的員工的工作并不怎么樣。這就是因為經(jīng)理人迷失在考核指標叢林中，忽視了崗位的關(guān)鍵指標。因為指標增加，指標權重自然就會(huì )分散，導致重點(diǎn)不突出。
對癥下藥：指標設計堅持兩個(gè)原則，一是能用少量指標衡量崗位關(guān)鍵價(jià)值，決不多用，以考核企業(yè)績(jì)效管理成本投入最佳化為根本;二是重點(diǎn)在結果考核，有些工作的結果或過(guò)程之間是存在勾稽關(guān)系的，考核一個(gè)就可以把兩個(gè)以上的工作都兼顧到位了。比如，對于營(yíng)銷(xiāo)員的考核，設置銷(xiāo)售額任務(wù)考核指標，就不用再考核他出差多長(cháng)時(shí)間，或拜訪(fǎng)客戶(hù)次數了，除非他的能力和意識不到位，需要強迫考核拜訪(fǎng)次數，來(lái)引導他的銷(xiāo)售工作，因為員工只會(huì )做你考核的。
三、員工抱怨，工作哪能不出錯，再努力也不會(huì )拿到滿(mǎn)分，干得多，扣得多。公司考核就是扣錢(qián)?
癥結現象：企業(yè)推行企業(yè)績(jì)效管理中，大多在與基層員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設置績(jì)效工資(或獎金)，然后實(shí)行滿(mǎn)分倒扣制。員工考評分滿(mǎn)分為100分，每周、月或季度評分后，根據分數與績(jì)效工資掛鉤兌現。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應該干好自己的工作，如果出錯就應該收到損失。
癥結根源：如果從人性考慮，趨利避害是人類(lèi)的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核評價(jià)，分出三六九等。但是，作為理性人，希望通過(guò)努力提高自身能力和業(yè)績(jì)，并得到社會(huì )認可。因此，在企業(yè)中，大多數員工從內心考慮是不希望變?yōu)樵u價(jià)的。但作為理性思考又會(huì )接受企業(yè)的評價(jià);但如果把既得利益，也就是過(guò)去一直沿用的固定工資，改變成為可能被扣罰的動(dòng)態(tài)考核模式，員工從潛意識里就會(huì )形成一種認識，好像把自己已經(jīng)習慣全部拿到的工資減少了。大家都知道，減薪是任何人都不愉快的一件事情。
對癥下藥：我們應該建立持續正向激勵的考核薪酬掛鉤模式。一是將原有的薪酬作為考核起始工資;二是核算每個(gè)崗位的各項考核指標現有的標準水平;三是制定員工“跳腳夠得到”的考核指標的目標值;四是由財務(wù)核算該崗位實(shí)現目標后給企業(yè)盈利水平帶來(lái)的增長(cháng)額;五是設定企業(yè)盈利增長(cháng)部分員工參與分配比例;六是將分配部分綜合設計為績(jì)效工資或獎金;最后再設置二個(gè)績(jì)效警戒線(xiàn)，一個(gè)警戒線(xiàn)為整體績(jì)效警戒線(xiàn)，當企業(yè)績(jì)效結果低于目標的某個(gè)百分比時(shí)員工工資將受到相應比例的影響，經(jīng)理人受到的影響更大一些。另一個(gè)警戒線(xiàn)為個(gè)體警戒線(xiàn)，當員工績(jì)效連續三個(gè)月處于落后時(shí)，將會(huì )減薪;或全年績(jì)效排名處于末位時(shí)，將沒(méi)有資格參與年度晉升或調薪。這樣，員工始終處于正向激勵當中，同時(shí)也有與企業(yè)共命運的警戒線(xiàn)壓力，這就在企業(yè)中形成了正向激勵為主，保持適當活力壓的良好氛圍。
四、員工對于考評結果不滿(mǎn)意，或是漠不關(guān)心?