“以人為本”的管理，指在管理過(guò)程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著(zhù)激發(fā)和調動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性展開(kāi)的，以實(shí)現人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。以人為本被很多企業(yè)提倡，被很多企業(yè)列為企業(yè)文化的內容，但在很多企業(yè)，這又僅僅只是一種口號，沒(méi)有任何實(shí)際內容，沒(méi)有得到落實(shí)。

　　筆者以為，要想真正做到以人為本，就要把對員工的激勵放到首位，而要更好地激勵員工，幫助員工改善績(jì)效，使員工的能力得到提高，業(yè)績(jì)得到改善又是企業(yè)必須做好的重要工作。所以，筆者建議，企業(yè)在提倡以人為本的時(shí)候，不放把這個(gè)口號和績(jì)效管理緊密結合起來(lái)，致力力改善員工的績(jì)效，實(shí)現“投資于人”，最終使“以人為本”這個(gè)口號得到落實(shí)。

　　以人為本、人性化管理被許多企業(yè)當作用人理念來(lái)提倡和宣傳，希望能給人一種企業(yè)重視人才，視人力為資本的印象，能在更大程度上吸引新員工留住老員工。

　　這恐怕也是許多企業(yè)提倡以人為本，宣傳人性化管理的初衷。

　　但是，考察某些企業(yè)的表現，我們可以發(fā)現理念的宣傳是一回事，實(shí)際的做法又是另外一回事，許多人為的因素導致了理念與行為的偏離，使得優(yōu)秀的管理理念得不到有效的落實(shí)。

　　理念和行為脫節的一個(gè)很大的原因就是企業(yè)的執行層的執行不力，任何好的理念如果沒(méi)有得到直線(xiàn)經(jīng)理的理解和執行，都將流于形式，浮于表面。

　　所以，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于直線(xiàn)經(jīng)理的正確理解和認真執行。

　　作為一個(gè)工作團隊的掌舵人，經(jīng)理才是這種理念的切實(shí)的踐行者和帶頭人。

　　經(jīng)理不能僅僅滿(mǎn)足于當前的表現，也不能僅僅滿(mǎn)足于把員工管好，而應帶領(lǐng)團隊成員積極創(chuàng )建一種以人為本、人性化管理的團隊氛圍。對團隊的未來(lái)做出更加鼓舞人心的規劃，不斷帶領(lǐng)員工向更高的目標努力，幫助員工在未來(lái)獲取更大的成功。

　　這才是人本管理的基礎和根本。這個(gè)基礎就是提高管理質(zhì)量和工作效率的最佳選擇--績(jì)效管理。

　　畢竟，如果員工的績(jì)效水平得不到公平公正的衡量，績(jì)效能力得不到實(shí)際的提高人本管理根本就是一句空話(huà)。

　　人本管理是否得到有效的執行在于績(jì)效管理是否實(shí)施，是否真正發(fā)揮作用，因此人本管理必須基于績(jì)效而做，圍繞績(jì)效而展開(kāi)、發(fā)展和完善。

　　其實(shí)，經(jīng)理的所有工作都圍繞員工的績(jì)效管理展開(kāi)，任何的決策和行動(dòng)都離不開(kāi)對員工績(jì)效的關(guān)注，關(guān)注績(jì)效就是關(guān)注員工的成長(cháng)，就是對員工承擔責任，就是人本管理的實(shí)踐。

　　績(jì)效管理在很多人看來(lái)就是一種手段，一種以考核決定員工薪資分配和員工解聘的手段。

　　在許多企業(yè)，只有這兩項工作來(lái)臨時(shí)，績(jì)效管理才被提及，績(jì)效考核表格才被拿出來(lái)使用。如若在平時(shí)，人們才不會(huì )去關(guān)心績(jì)效的事情，也懶得去想，因為對他們來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理是不受歡迎的。

　　所以，在這些企業(yè)，人本管理沒(méi)真正得到實(shí)施，其管理模式還是老一套，管理方法還是簡(jiǎn)單粗暴，胡蘿卜加大棒還是被經(jīng)常使用，經(jīng)理們的做法和想法離科學(xué)化和效率化還是很遠。

　　這種現狀使得績(jì)效管理像是雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。

　　那么，績(jì)效管理真的就不能發(fā)揮作用嗎?真的就無(wú)法得到有效實(shí)施嗎?其實(shí)不然�？�(jì)效管理遠非人們想象的那樣難以實(shí)施，其作用也遠非考核那么簡(jiǎn)單。與其說(shuō)它是一種手段，不如說(shuō)它是一種文化，一種基于績(jì)效的團隊文化，是人本管理最好的實(shí)踐和證明。

　　與經(jīng)營(yíng)追求高效益一樣，管理追求高績(jì)效，而且只有先獲得管理的高績(jì)效，才能獲得經(jīng)營(yíng)的高效益，任何的經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)目標都需要完善的管理去幫助實(shí)現，離開(kāi)了有效的管理，任何的經(jīng)營(yíng)策略與目標都只能僅僅止于策略與目標，無(wú)法收到任何的效果。

　　基于這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，經(jīng)理應帶領(lǐng)部署創(chuàng )造基于績(jì)效的人本管理氛圍，不斷創(chuàng )建追求績(jì)效的團隊文化。

　　創(chuàng )造高績(jì)效團隊文化的基礎是正確理解和定義績(jì)效和績(jì)效管理。

　　正確定義績(jì)效的好處是讓員工首先掌握一個(gè)概念清晰的績(jì)效概念，樹(shù)立追求績(jì)效為績(jì)效而努力的工作觀(guān)念，用績(jì)效的標準調整和約束自己的行為，使員工的工作更加職業(yè)化和效率化。

　　所謂績(jì)效，即是員工在工作當中設定目標、跟蹤目標和完成目標過(guò)程中的能力表現。目標設置合適、標準適當并能達到則說(shuō)明員工績(jì)效水平高，否則，目標不明確、工作無(wú)方向，則說(shuō)明績(jì)效水平低。

　　績(jì)效與其說(shuō)是一種水平，不如說(shuō)是一種能力，因為它是員工在工作當中持續改進(jìn)不斷完善的標準，績(jì)效管理的最終目的就是不斷完善和提高員工自我的績(jì)效管理能力。

　　創(chuàng )造高績(jì)效的團隊文化首先要給員工一個(gè)正確的績(jì)效定義，讓員工樹(shù)立工作就是追求高績(jì)效的意識和觀(guān)念，讓員工的工作更加著(zhù)眼于未來(lái)，更加清楚未來(lái)努力的方向，掌握自我績(jì)效管理的技能，不斷創(chuàng )造高績(jì)效，向更高的目標邁進(jìn)。

　　這是創(chuàng )建高績(jì)效的團隊文化的第一步，也是非常重要的一個(gè)開(kāi)端，因為如果員工不明白什么是績(jì)效，他們是不太愿意接受經(jīng)理的績(jì)效管理決策的，也不會(huì )愿意配合經(jīng)理關(guān)于提高員工績(jì)效的建議的。這樣，創(chuàng )造高績(jì)效的團隊文化就失去了群眾基礎和凝聚力，就要流于失敗。

　　所以，必須在績(jì)效管理的開(kāi)始就給員工傳達一個(gè)正確的績(jì)效概念，使員工有一個(gè)正確的心態(tài)和心理準備，把員工的思想統一到績(jì)效上來(lái)。只有這樣，經(jīng)理的績(jì)效方案才能得到擁護，得到執行和落實(shí)。

　　創(chuàng )建高績(jì)效的團隊文化，經(jīng)理是主體，經(jīng)理的態(tài)度和能力對其起決定性的作用。經(jīng)理必須進(jìn)一步明確自己在這個(gè)活動(dòng)的角色和責任，真正承擔自己應該承擔的責任，做好自己應該做好的工作。

　　經(jīng)理的職責就是采取必要的措施管理員工的績(jì)效，與員工一起在工作當中提高績(jì)效水平，創(chuàng )建以績(jì)效為基準的工作氛圍。

　　作為員工績(jì)效的管理者和責任人，經(jīng)理必須做好以下工作。

　　1、明確工作團隊的目標：創(chuàng )造高績(jì)效的團隊文化

　　經(jīng)理應明確提出這個(gè)目標并將之傳達給員工，讓每個(gè)員工的頭腦中都有一個(gè)績(jì)效的概念，都有為績(jì)效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績(jì)效，人人追求績(jì)效的良好氛圍。

　　這個(gè)工作就是為未來(lái)的績(jì)效管理造勢，讓員工都有一種為績(jì)效而努力的緊迫感和責任感。

　　這也是一個(gè)以人為本，對員工負責的一個(gè)決定，這個(gè)決定將在未來(lái)為員工創(chuàng )造更多的收獲，使員工在績(jì)效管理的基礎上不斷得到發(fā)展和完善。

　　2、幫助員工定立績(jì)效目標