2013年底，微軟撤除了“分級評等制度”(stack ranking)——這個(gè)系統把員工分為20-70-10三個(gè)檔次。頂層的20%的員工被認為是百里挑一的精華，70%馬馬虎虎，而底層的10%則被認為是表現不佳，隨時(shí)可能被開(kāi)除。以下是小編為大家整理的人力資源相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jì)效考核制度有一個(gè)謔稱(chēng)——“Rank and Yank”。
數年前，休斯頓的一家報紙首創(chuàng )了這個(gè)詞匯“Rank and Yank”——“評級與封殺”，顯然帶著(zhù)貶義。
老道的商界精英們對績(jì)考制度的態(tài)度還是比較中肯——它曾在很長(cháng)的歷史中促進(jìn)了工業(yè)時(shí)代的組織效能，只是它可能不再適用于這個(gè)時(shí)代，或未來(lái)。
關(guān)于績(jì)效考核制度(Performance Reviews)的歷史，一種說(shuō)法是：它起源于19世紀中葉的英國文官考察制度(另一個(gè)有趣的觀(guān)點(diǎn)是：英國文官考察制實(shí)際上是中國科舉制度流傳到英國的結果;法國人學(xué)得更像，科舉制深受18世紀法國啟蒙思想家的推崇)。起初是為了避免文官晉級主要憑資歷，造成工作不分優(yōu)劣，所有人一起晉級加薪的局面。在工業(yè)時(shí)代，績(jì)效評級這種差異化管理方式也經(jīng)歷了數次建設性的發(fā)展，從早期的強調“效率”，到后期的強調“公平”。
然而，一個(gè)時(shí)代的終結，往往意味著(zhù)內核精神的變化;或者說(shuō)，不同時(shí)代的“公平”和“效率”有著(zhù)不同的含義。
在VUCA環(huán)境下(以波動(dòng)、不確定、模糊、復雜為四大特征)的今天，公式化的績(jì)考制度開(kāi)始顯現出種種負面效應，比如企業(yè)政治化、隱形等級階梯、高壓挫折等副產(chǎn)品——團隊合作與友好不再存在，企業(yè)的透明度、民主化發(fā)展和創(chuàng )造力遭到破壞。
埃森哲、信諾、GAP、德勤、Twitter和微軟率先廢除了每月、雙周，甚至年度的強制排名系統。根據David Rock和Beth Jones2015年9月8日在《哈佛商業(yè)評論》的報道：50多家全球大型企業(yè)正在進(jìn)行績(jì)效管理制度改革，從過(guò)去繁瑣的年度評級轉向可持續的、“對話(huà)式”的績(jì)效測評，70%的企業(yè)正在考慮改變過(guò)去的績(jì)效管理策略。
2013年底，微軟撤除了“分級評等制度”(stack ranking)——這個(gè)系統把員工分為20-70-10三個(gè)檔次。頂層的20%的員工被認為是百里挑一的精華，70%馬馬虎虎，而底層的10%則被認為是表現不佳，隨時(shí)可能被開(kāi)除(這個(gè)20-70-10系統被前通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇在上世紀80年代發(fā)揚光大，隨后摩托羅拉、IBM、福特等公司也分別效仿)。微軟前CEO史蒂夫鮑爾是此系統的忠實(shí)擁護者。
不管你是否一如既往地支持傳統的績(jì)效考核制度，但如果你開(kāi)始考慮這種轉變，CCL的建議是——開(kāi)啟“反饋”(Feedback)和“人才對話(huà)”(Talent Conversation)機制。
從目的上來(lái)說(shuō)，反饋機制與績(jì)效審查制度存在著(zhù)一致性，表現在：
都是為了激勵高效能的行為方式;
都是為了停止低效能的行為方式;
都是為了鼓勵員工開(kāi)始改變行為方式，提高效能;
都是為了激發(fā)員工對工作和組織的承諾。
但提供反饋往往更有效。
反饋具備高靈活性，高適應性和可持續性，可以實(shí)時(shí)地嵌入到當下日常的管理中，循序漸進(jìn)地催化組織行為改變(應對我們所處的波動(dòng)的、易變的、模糊的、復雜的環(huán)境);另一方面，如果日常反饋收到出色的效用，反饋雙方在此過(guò)程中建立起來(lái)的信任是彌足珍貴的(激發(fā)團隊承諾，實(shí)現協(xié)同)。作為管理者一方的角色，建立的信任感越強，與團隊的關(guān)系越融洽，在未來(lái)的反饋中收到的成效越高，為組織和團隊創(chuàng )建學(xué)習和成長(cháng)的格局也越開(kāi)闊。
反饋的“三步模型”
3-Step Model for Feedback
在CCL的理念中，反饋是一項重要的領(lǐng)導力技能。反饋技能在應用之初，可能會(huì )有一定的突�；蜻^(guò)于正式的感覺(jué)，但經(jīng)過(guò)一定的訓練，管理者會(huì )發(fā)現反饋所帶來(lái)的難以置信的幫助。CCL的“反饋三步模型”：情境——行為——影響(SBI)，被廣泛證明能夠降低反饋雙方的焦慮感，減少接受反饋的抵制情緒。
人才對話(huà)
Talent Conversation
管理者也需要學(xué)習如何開(kāi)啟人才對話(huà)——這是人才發(fā)展最簡(jiǎn)單有效的途徑之一。當團隊開(kāi)始適應、并開(kāi)始持續提供持續的、誠懇的反饋時(shí)，這些對話(huà)將帶來(lái)很多驚喜。一段人才對話(huà)能夠影響他人朝著(zhù)更高性能、更積極的成果發(fā)展。人才對話(huà)可以發(fā)生在任何時(shí)間，也可以是新績(jì)效計劃的一部分。
依據不同的員工表現，管理者需要準備4種類(lèi)型的人才對話(huà)——頂尖人才、可靠的執行者、潛力型人才，表現欠佳者。
雖然每一次的對話(huà)細節不同，但有6個(gè)步驟是需要管理者們遵循的：
第一步：明確目標
談話(huà)的目的是什么?
雙方的需求究竟是什么?
第二步：探索問(wèn)題
評估優(yōu)勢、弱項、發(fā)展需求和效能，
確定動(dòng)機和職業(yè)理想。
第三步：確定選擇
產(chǎn)生學(xué)習和發(fā)展的想法以及機遇。
第四步：設定期望
什么是我們下一步要做的?
有哪些障礙?
第五步：激勵
需要什么樣的支持?
確定所設定的目標是有意義的。
第六步：確定計劃
如何確定開(kāi)始這些計劃?
如何跟進(jìn)這些計劃并評估效果?
管理者所面對的優(yōu)先級和挑戰目標頻繁轉換著(zhù)，他們所承受的壓力是無(wú)情的，面對的要求也是苛刻的;但當管理者開(kāi)始嵌入日常反饋，持續開(kāi)啟人才對話(huà)時(shí)，他們將發(fā)現團隊發(fā)展功能變得難以置信的強大，且這種變化將深遠地影響未來(lái)組織發(fā)展的方式和效能。
公式化的績(jì)效考核制度，終將隨著(zhù)上一個(gè)時(shí)代遠去。
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