摘 要：績(jì)效管理是戰略人力資源的核心職能之一，是企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具。本論文采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法，把其與汽車(chē)制造企業(yè)績(jì)效管理聯(lián)系起來(lái)，從戰略的角度對平衡計分卡進(jìn)行論述，以便對把平衡計分卡這種戰略性工具引入人力資源績(jì)效管理中進(jìn)行初步探索。
一、平衡計分卡的基本內涵
平衡計分卡（Balanced Score Card）是羅伯特。S.卡普蘭和大衛。P.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年，對在績(jì)效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后發(fā)明的，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中，后來(lái)擴展為一種戰略管理工具。2003年《哈佛商業(yè)評論》將BSC評為75年來(lái)最偉大的管理理論。在世界著(zhù)名的戰略咨詢(xún)公司Bain&Company針對大型公司所做的一個(gè)關(guān)于管理實(shí)踐的大型調查中顯示：2005年，全球財富1000強的960家被調查企業(yè)中使用率為57％。另?yè)嘘P(guān)專(zhuān)家介紹，目前中國大概有100多家企業(yè)在應用BSC技術(shù)，已經(jīng)有一些企業(yè)獲得了成功。平衡計分卡包括四個(gè)層面：顧客角度、內部流程角度、學(xué)習與發(fā)展角度、財務(wù)角度。
二、平衡計分卡應用于HRM中的優(yōu)勢
�。�1）更加有效地實(shí)現戰略性執行。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰略達成共識的基礎上，通過(guò)指標的設計，把組織的戰略和一整套的衡量指標聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)逐層分解細化指標，從四個(gè)維度出發(fā)，將企業(yè)戰略同每個(gè)部門(mén)以及員工的個(gè)人工作結合起來(lái)。
�。�2）增強了績(jì)效衡量的全面性。平衡計分卡將戰略分成四個(gè)不同維度的運作目標，并依此四個(gè)維度分別設計適量的績(jì)效衡量指標。它改變了評價(jià)業(yè)績(jì)主要依靠單一的財務(wù)指標的方式，使企業(yè)在考慮財務(wù)指標的同時(shí)，還要考慮其他非財務(wù)指標。
�。�3）切實(shí)提高激勵的有效性。平衡計分卡體系通常將激勵性獎酬與目標中的計分卡措施聯(lián)系在一起，根據平衡計分卡的完成情況進(jìn)行獎懲，薪酬的任何變化都可以從平衡計分卡中找到根源。
三、運用平衡計分卡構建汽車(chē)制造企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系
根據汽車(chē)制造企業(yè)所固有的企業(yè)特征并結合平衡計分卡基本理論，文章按照如下的邏輯思路設計出一套績(jì)效評價(jià)指標體系。
1.財務(wù)維度
平衡計分卡績(jì)效評價(jià)財務(wù)維度指標主要分為三個(gè)方面：盈利能力、償債能力以及營(yíng)運能力。
盈利能力就是表征資金是否增值的能力，表現為企業(yè)收益數額的大小或者是收益水平的高低�？傎Y產(chǎn)凈利率、股東權益凈利率以及成本費用利潤率，這三個(gè)指標非常典型，是衡量盈利能力的代表性指標。
償債能力是指企業(yè)運用其資產(chǎn)償還短期債務(wù)和長(cháng)期債務(wù)的能力。它反映了企業(yè)是否能夠保證償還到期的債務(wù)，決定著(zhù)企業(yè)的健康發(fā)展。速動(dòng)比率、資產(chǎn)負債率、現金流動(dòng)負債比率，這三個(gè)指標能很好的評價(jià)汽車(chē)制造業(yè)公司的償債能力。
營(yíng)運能力用以評價(jià)汽車(chē)制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運行能力，它表征著(zhù)企業(yè)充分利用企業(yè)特長(cháng)以增加企業(yè)價(jià)值的水平高低。反映汽車(chē)制造企業(yè)營(yíng)運能力的指標有資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率以及存貨周轉率。
2.客戶(hù)維度
汽車(chē)制造企業(yè)績(jì)效評價(jià)的客戶(hù)維度指標，主要從市場(chǎng)競爭、客戶(hù)滿(mǎn)意以及售后服務(wù)三個(gè)方面綜合進(jìn)行選取和設計。
產(chǎn)品市場(chǎng)方面表明企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭能力以及所處地位。對于產(chǎn)品市場(chǎng)的評價(jià)，主要有三個(gè)指標，分別為市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(cháng)率以及客戶(hù)獲得率�？蛻�(hù)滿(mǎn)意是客戶(hù)對企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的直接性評價(jià)�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠度以及客戶(hù)投訴率是評價(jià)客戶(hù)滿(mǎn)意方面的三個(gè)主要指標。對于售后服務(wù)方面的評價(jià)，主要從服務(wù)內容全面性、故障判斷以及技術(shù)支持三個(gè)方面進(jìn)行衡量。
3. 內部流程維度
汽車(chē)制造企業(yè)內部流程主要由研發(fā)、生產(chǎn)以及物流三個(gè)階段構成。
生產(chǎn)階段績(jì)效評價(jià)指標可以采用優(yōu)質(zhì)品率、生產(chǎn)自動(dòng)化程度以及設備先進(jìn)程度三個(gè)指標。優(yōu)質(zhì)品率反映出企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品中質(zhì)量?jì)?yōu)秀的產(chǎn)品所占的比率，優(yōu)質(zhì)品率是反映企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標。
研發(fā)階段的績(jì)效評價(jià)，可以采用新產(chǎn)品貢獻率、研發(fā)經(jīng)費占銷(xiāo)售收入比率以及研發(fā)經(jīng)費增長(cháng)率三個(gè)指標。其中，新產(chǎn)品貢獻率的值越高，反映汽車(chē)制造企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力越強，說(shuō)明企業(yè)發(fā)展的后勁越大。
在物流能力評價(jià)方面，選取了配送完好率、發(fā)貨準確率以及倉儲缺貨率三個(gè)指標來(lái)進(jìn)行綜合績(jì)效評價(jià)。
4.學(xué)習與成長(cháng)維度
對學(xué)習與成長(cháng)的重視，就是對未來(lái)的一種戰略性投資。這種投資應首先應是對員工滿(mǎn)意的投資。其次，企業(yè)應該重視對員工能力的考核以增強員工創(chuàng )新能力、學(xué)習能力以及組織能力。再次，汽車(chē)制造企業(yè)要不斷加強員工培訓。
員工對企業(yè)的滿(mǎn)意程度可以從三方面加以衡量：首先是員工對工作環(huán)境的滿(mǎn)意度；其次是員工對薪酬的滿(mǎn)意程度；第三是員工對管理者的滿(mǎn)意度。對于汽車(chē)制造企業(yè)員工能力的評價(jià)主要包括三個(gè)指標，即專(zhuān)業(yè)員工擁有率、員工學(xué)習能力與員工創(chuàng )新能力。員工培訓是指通過(guò)一定的教育訓練手段，來(lái)提高員工工作能力，改進(jìn)工作態(tài)度，提升專(zhuān)業(yè)技能，并實(shí)現員工的自我發(fā)展。評估員工培訓方面的指標主要有員工培訓率、培訓投入以及員工培訓周期三個(gè)指標。