中小企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題

　　縱觀(guān)中小企業(yè)整個(gè)績(jì)效管理發(fā)展歷程，喜憂(yōu)參半，可喜之處在于中國中小企業(yè)已經(jīng)逐步開(kāi)始認識到員工績(jì)效的高低直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展快慢的問(wèn)題。因此如何最大限度的發(fā)揮員工潛能，提高員工績(jì)效已經(jīng)成為當今時(shí)尚的話(huà)題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者津津樂(lè )道。但是，目前中小企業(yè)的績(jì)效管理之路卻走的不順暢，存在著(zhù)不少的問(wèn)題主要是以下幾點(diǎn)：

　　(一)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節

　　現實(shí)中企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門(mén)的績(jì)效目標都完成的非常好，而公司整體的績(jì)效卻完成的不好，最主要的是績(jì)效目標的分解存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

　　很多中小企業(yè)的目標設立和分解是由各部門(mén)每年年末提出部門(mén)年度目標報公司審核，審核通過(guò)后就據此簽訂責任書(shū)。而部門(mén)在指定績(jì)效考核標準時(shí)，提出的是本部門(mén)能做到的及當前須做的，更多的是向部門(mén)內看，而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。公司在審核部門(mén)提出的目標時(shí)也沒(méi)有考慮到公司的戰略，而是針對部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標，最終導致“戰略稀釋”�？�(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。

　　(二)只注重績(jì)效考核，輕視績(jì)效管理

　　目前，許多中小企業(yè)管理的觀(guān)念還比較落后，他們往往用績(jì)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jì)效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒(méi)有認識到績(jì)效管理的重要性。其實(shí)，績(jì)效管理和績(jì)效考核有著(zhù)明顯差異：首先是概念不同�？�(jì)效管理是指為了達成組織的目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團隊和個(gè)人做出有利于目標達成的行為�？�(jì)效管理一個(gè)完整的系統，包括績(jì)效計劃、績(jì)效反饋、績(jì)效考核和績(jì)效激勵與反饋等四個(gè)階段�？�(jì)效管理是人力資源管理的核心內容，而績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節�？�(jì)效考核是一套正式的結構化制度，用來(lái)衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結果，考察員工的實(shí)際績(jì)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。此外，績(jì)效考核是事后考核工作結果，而績(jì)效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。

　　(三)績(jì)效指標設置不科學(xué)

　　設置什么樣的績(jì)效指標是績(jì)效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題，在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標的分解工具，中小企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。一方面很多中小企業(yè)沒(méi)有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見(jiàn)的問(wèn)題是指標的設立過(guò)于簡(jiǎn)單，評估指標沒(méi)有量化，缺乏對評估結果進(jìn)行適當的比例控制。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績(jì)效指標通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標的完成情況;另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專(zhuān)業(yè)的管理線(xiàn)獨立管理著(zhù)一套指標，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，過(guò)多的考核指標只會(huì )分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jì)效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無(wú)法識別和判斷個(gè)體和團隊的發(fā)展潛能，而這可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。此外，在如何使考核的標準盡可能地量化、具有可操作性，并與績(jì)效計劃相結合等方面企業(yè)考慮不周。而且作為績(jì)效管理，應該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，影響對員工行為的引導作用。

　　(四)忽視員工的參與和溝通

　　忽視員工的參與和溝通。在許多中小企業(yè)中，員工對績(jì)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的;考核指標是如何得出的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對于建立科學(xué)的績(jì)效考核體系的參與意識不強，認為考核者是人力資源部，其實(shí)他們只是為真正的考核者們在考核的時(shí)候提供技術(shù)或者管理平臺。

　　缺乏績(jì)效溝通與反饋由于上下級員工之間績(jì)效的有效溝通不足，導致上級與下級對實(shí)現工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差�？�(jì)效溝通和績(jì)效反饋是保證工作按預期計劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績(jì)效目標完成的因素，確�？�(jì)效目標的實(shí)現。

　　中小企業(yè)有效推進(jìn)績(jì)效管理的對策

　　(一)正確樹(shù)立績(jì)效管理的觀(guān)念

　　新傳統的績(jì)效管理觀(guān)，樹(shù)立動(dòng)態(tài)發(fā)展的員工觀(guān)。在企業(yè)要“追求利潤最大化”理念的支配下，傳統績(jì)效管理則要追求組織績(jì)效和利潤實(shí)現。然而，當今時(shí)代背景下，績(jì)效管理觀(guān)也在悄然地發(fā)生著(zhù)變化，正如管理大師彼得•德魯克不厭其煩地指出，管理既要眼睛向外，關(guān)心它的使命及組織績(jì)效;又要眼睛向內，注視那些能使個(gè)人取得成就的結構、價(jià)值觀(guān)及人際關(guān)系，讓“平凡的人做不平凡的事”。要用動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見(jiàn)的眼光。管理者要承認每個(gè)員工都有發(fā)展和改進(jìn)的可能性，不斷地站在員工的最近發(fā)展區給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(即積極期待轉變?yōu)榉e極現實(shí)的管理心理效應)便會(huì )頻頻出現。

　　(二)建立以績(jì)效為導向的企業(yè)文化