作為HR的我為什么不愿意和老板溝通?

　　本意是好的，但往往沒(méi)理解事物的本質(zhì)，想當然執行，南轅北轍，只會(huì )離當初的理想越來(lái)越遠。從這個(gè)角度看，HR有時(shí)在績(jì)效考核上面的不作為，也許是件好事，至少是在慢慢的遠離理想。

　　我們不能自欺欺人，要明白個(gè)中道理。

　　就公司現有的績(jì)效考核，我有以下一些思考。

　　公司介紹：某大型央企下屬N級全資子公司;從事酒店、golf、餐飲業(yè)務(wù);屬于房產(chǎn)項目配套設施，不以盈利為目的，已連續多年虧損;boss為空降，高層為上級公司下派，boss與高層面和心不和;人際環(huán)境復雜，官僚主義嚴重。

　　目前績(jì)效執行的現狀：

　　1、公司高層與總經(jīng)理思想脫節，公司無(wú)戰略方針，每年的營(yíng)運指標要到3/4月才能確定。

　　2、總經(jīng)理口頭重視，無(wú)實(shí)際行動(dòng)。

　　3、公司高層不支持也不反對績(jì)效考核，boss說(shuō)要干嘛就干嘛，應付了事，考核流于形式。

　　4、部分高層對考核有異議，但不愿意與總經(jīng)理溝通，只是私底下抱怨。

　　5、考核指標該量化的沒(méi)有量化，非量化指標又沒(méi)有很好的過(guò)程控制�？己酥笜撕軆簯虻臎Q定，或者直接由領(lǐng)導決定，沒(méi)有標準。

　　6、考核雖有獎勵與懲罰，但目的不明確，為了獎錢(qián)而獎錢(qián)，為了罰款而罰款。

　　7、高層不重視，中層和基層員工可想而知。

　　8、績(jì)效考核的培訓做的不到位，雖然已經(jīng)有了一年多的考核經(jīng)歷，但仍然有很多中高層不知道該如何填寫(xiě)績(jì)效考核表

　　9、員工認為考核的成績(jì)就是領(lǐng)導決定的，就算做的再好只要領(lǐng)導不喜歡，就得不到優(yōu)秀

　　目前績(jì)效考核的不如意之處：作為HR的我不愿意和老板溝通(這是不對的)

　　我的考量點(diǎn)是這樣的：之前與boss的溝通中，遇到很多不愉快的事情。譬如想跟boss再次確認她的意思，他認為你智商有問(wèn)題;你有不明白的地方，再次詢(xún)問(wèn)她，她說(shuō)我不想跟你說(shuō);boss的意思要靠猜，而且是女的，所以導致不想跟她溝通。如果我不改變，公司的績(jì)效考核應該就一直這樣了，除非我辭職不干，有人接替我的位置。

　　拋開(kāi)這些先不談，如果要真正的把績(jì)效考核做好，單憑HR一己之力是不可能完成的。要做好績(jì)效考核，我認為應該是這樣的：

　　1、高層會(huì )議明確公司的戰略目標，并將目標分解為部門(mén)的年度目標。必要時(shí)簽署績(jì)效考核任務(wù)書(shū)，締結利益共同體。高層會(huì )議決定，HR參與記錄，績(jì)效考核任務(wù)書(shū)由人事起草。

　　2、制定績(jì)效考核制度。由HR主導，成立績(jì)效考核小組，吸收各部門(mén)的負責人，形成績(jì)效考核利益共同體，部門(mén)參與其中，推動(dòng)阻力變小，有利于考核的落地。明確考核內容/期限/方法/原則/目的等。

　　3、運用工具，確定考核指標與標準，形成考核文件�？�(jì)效小組主導，考核小組參與并提出建議，部門(mén)指標與標準由小組內相關(guān)人員收集，并與會(huì )議上討論形成文件。

　　4、績(jì)效計劃與績(jì)效考核流程的確定�？�(jì)效小組主導，確定里程碑事件，過(guò)程控制。

　　5、宣導�？�(jì)效小組主導。

　　6、試點(diǎn)考核。HR主導，小范圍試驗，總結經(jīng)驗教訓。

　　7、推廣，改進(jìn)。HR主導。

　　8、績(jì)效考核結果應用。按文件執行。

　　其中有兩個(gè)難點(diǎn)：

　　1、達成績(jì)效考核的共識;引入了“績(jì)效小組”，這考驗的是HR的協(xié)調能力，平衡各既得利益體。

　　2、確定指標，形成指標庫，找出關(guān)鍵績(jì)效指標，并定下標準;運用績(jì)效工具，考驗的是HR的專(zhuān)業(yè)能力，這里就是體現我們價(jià)值的地方了。