績(jì)效管理是當今時(shí)代任何一個(gè)組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內員工完成具體工作的情況進(jìn)行有效的監控和反饋，后來(lái)又將組織的目標與績(jì)效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標直接掛鉤，最終以績(jì)效為核心凝結管理者意志、組織目標與員工工作3個(gè)部分，實(shí)現組織運作的有機化。
而團隊是為了實(shí)現某一目標而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，以團隊作為績(jì)效考核的對象，是績(jì)效管理的新發(fā)展。然而，以團隊為對象的績(jì)效管理在從理念向操作落實(shí)的過(guò)程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無(wú)法準確解讀的地方，對組織管理者實(shí)施績(jì)效管理造成了莫大的困擾。尤其是在團隊績(jì)效考核指標的設計上，更是困難重重。筆者認為，設計團隊績(jì)效考核指標可以從以下幾方面入手：
1、提出初步方案
根據已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個(gè)團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定�？�(jì)效考核標準是考評者通過(guò)測量或通過(guò)與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績(jì)效考核標準需要遵循SMART原則。
在初步提出團隊KPI時(shí)，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個(gè)團隊的真實(shí)業(yè)績(jì)，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，其次需要確定每個(gè)指標的名稱(chēng)及子指標，接下來(lái)確定各個(gè)指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來(lái)源及提供周期，最后進(jìn)行指標的權重分配。
2、團隊的溝通
由專(zhuān)家組成員分別與各個(gè)團隊負責人就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團隊的意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過(guò)程與團隊進(jìn)行溝通，這樣有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿(mǎn)意感。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來(lái)源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來(lái)代替或者采用績(jì)效管理系統來(lái)采集數據。
3、流程的溝通
這個(gè)討論溝通過(guò)程是一個(gè)平衡與互相制約的過(guò)程。由參與大工作流程的相關(guān)團隊共同討論各個(gè)團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個(gè)團隊的關(guān)鍵環(huán)節，由他們來(lái)?yè)敳门�，分別對每個(gè)團隊的KPI進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證KPI的相對公平性。通過(guò)這種開(kāi)放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團隊的KPI，能夠保障公司戰略發(fā)展目標的順利實(shí)現。
4、團隊標桿的樹(shù)立
專(zhuān)家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標桿出來(lái)，例如職能管理團隊，選取一個(gè)提取KPI相對最好的團隊作為標桿;對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個(gè)相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。
5、協(xié)商一致原則
由主管領(lǐng)導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個(gè)考評者與被考評者博弈的過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時(shí)在溝通協(xié)商過(guò)程中，增進(jìn)上下級的了解，達成對團隊績(jì)效考核的共識，為下一步團隊績(jì)效管理奠定良好的基礎。
6、高層審核
召開(kāi)公司層面的高層班子成員對各個(gè)團隊KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個(gè)團隊KPI全面性及平衡性的審核過(guò)程。從公司整體利益角度出發(fā)來(lái)確定公司的所有戰略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個(gè)團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個(gè)團隊的績(jì)效考核是否遵循共同的價(jià)值導向，在確認以上要求都得到滿(mǎn)足后，由公司層面高層班子成員審核通過(guò)后，開(kāi)始正式實(shí)施團隊KPI的考評。