一、經(jīng)營(yíng)目標的分解

　　績(jì)效計劃中關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標分解成各部門(mén)各崗位的績(jì)效指標，不是企業(yè)高層管理1~2個(gè)人說(shuō)了算，也不能由各部門(mén)管理干部按以往的經(jīng)驗作個(gè)判斷與描述。經(jīng)營(yíng)目標的分解按照平衡計分卡的原理必須從財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)、與學(xué)習發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行全方位的考慮，由此分解設定企業(yè)各部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標。這些指標的分解與確立，需要站在企業(yè)的全局，按平衡計分卡四個(gè)維度、以及企業(yè)內外種種客觀(guān)因素，由企業(yè)高層領(lǐng)導率領(lǐng)各級中層干部，進(jìn)行綜合考慮和頭腦風(fēng)暴，才能梳理出一份針對性、有本企業(yè)特點(diǎn)的、有實(shí)際操作意義的企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標庫予以貫徹下去。

　　二、績(jì)效計劃的制訂

　　績(jì)效計劃的制訂，需要中層管理干部承接企業(yè)對本部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標的分解，才能組織部門(mén)員工逐個(gè)進(jìn)行溝通與貫徹落實(shí)。在與部門(mén)各個(gè)崗位溝通時(shí)，首先要表述部門(mén)目標、員工崗位目標與企業(yè)目標的關(guān)聯(lián)性;其次要與員工溝通重點(diǎn)考核的指標與標準的設置、權重的設置、評分方法的設置，以及實(shí)現指標的相關(guān)配合與支持等。尤其是指標標準的設置要充分體現跳一跳摘果子的原理。這樣才能為關(guān)鍵績(jì)效指標的實(shí)現打好相應的基礎。

　　三、績(jì)效計劃的實(shí)施

　　績(jì)效計劃在實(shí)施的同樣需要溝通交流。IBM前CEO郭士納曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“或許我所見(jiàn)過(guò)的在執行方面犯下的最大錯誤，就是把希望與檢查混為一談。太多的執行官并不知道，人們只會(huì )做你檢查的事情，不會(huì )去做你希望的事情。”為此，在績(jì)效計劃實(shí)施的過(guò)程中，同樣需要溝通管理。溝通管理表現的形式，可以從書(shū)面績(jì)效實(shí)施的周報與績(jì)效實(shí)施的例會(huì )交流兩方面進(jìn)行。尤其是績(jì)效例會(huì )，可以充分了解績(jì)效實(shí)施的進(jìn)度，完成的效果，需要解決的問(wèn)題與支持;包括因為實(shí)際發(fā)生變化，進(jìn)行績(jì)效計劃的調整等等。以保障績(jì)效計劃的有效實(shí)施與完成。

　　四、績(jì)效評估與反饋

　　績(jì)效評估與反饋雖然是兩個(gè)獨立的環(huán)節與過(guò)程，這兩個(gè)環(huán)節可以獨立進(jìn)行，但是并不妨礙這兩個(gè)環(huán)節一起進(jìn)行。在績(jì)效評估過(guò)程中，特別在績(jì)效實(shí)施的過(guò)程中需要收集績(jì)效完成的情況與數據，其中有員工自行收集的，也有其他相關(guān)部門(mén)反映的，然而更多的是主管干部根據分解落實(shí)的指標與標準去觀(guān)察與收集到數據，再與對應承接績(jì)效指標的員工進(jìn)行溝通評價(jià)(其結果并作為績(jì)效工資發(fā)放的依據)。

　　在績(jì)效評估的同時(shí)，如果員工能夠圓滿(mǎn)完成工作績(jì)效的，要及時(shí)進(jìn)行鼓勵與員工激勵;如果員工未能完成工作績(jì)效，并有一定差距的，要與員工及時(shí)分析查找問(wèn)題的原因所在，無(wú)論是工作態(tài)度、工作能力或工作方法上，還是在其他客觀(guān)因素上要找出問(wèn)題根源。以利于在下一輪績(jì)效實(shí)施環(huán)節中進(jìn)行改進(jìn)。從而通過(guò)一輪輪的績(jì)效管理各個(gè)環(huán)節的循環(huán)，不斷改進(jìn)與提高工作效率與效果，從而完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。