到年底是梳理公司業(yè)務(wù)與公司戰略的時(shí)候，是一個(gè)終點(diǎn)，也是一個(gè)開(kāi)始。年底應該考核透明，必須體現員工年度工作業(yè)績(jì)。通過(guò)對員工進(jìn)行客觀(guān)公正的年終評估，以此為標準發(fā)放年終獎，能減少種種矛盾。

　　眾所周知考核透明，必須體現員工年度工作業(yè)績(jì)。通過(guò)對員工進(jìn)行客觀(guān)公正的年終評估，以此為標準發(fā)放年終獎，能減少種種矛盾。通常來(lái)講，做到以下三點(diǎn)就可以保證公平透明。

　　第一，崗位待遇明晰。對于一個(gè)想長(cháng)遠發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，單純靠高收入吸引優(yōu)秀人才并不科學(xué)，但是在中國這個(gè)市場(chǎng)，工資太低，也留不住人才，一旦有新的機會(huì )，員工也會(huì )離開(kāi)。

　　聰明的公司，會(huì )選擇市場(chǎng)上相應比較好的公司來(lái)做參考，相應的職位在其他公司的工資水平是多少，然后制定本公司有競爭力的薪酬標準。員工從進(jìn)公司的那天起，就對自己所處的崗位獎金有清晰的判斷，清楚自己對公司的貢獻，一個(gè)前臺文員肯定不會(huì )拿自己與銷(xiāo)售人員相比，因為對公司的貢獻是不一樣的，薪酬結構是不一樣的，所以到年終也不會(huì )抱有不切實(shí)際的幻想。

　　第二，多人進(jìn)行評估。評價(jià)任何員工或部門(mén)，都需要多角度評估，而不是一個(gè)人(上司)完全決定。領(lǐng)導結合同事打分綜合評定，該員工處于高中低哪個(gè)檔次，每個(gè)檔次有與之對應的獎勵標準。這樣相對比較民主，廣泛采納大家的意見(jiàn)，也有利于塑造民主團結的團隊文化，員工知道討好領(lǐng)導沒(méi)有用，更注重與同事的交流與協(xié)作。

　　第三，內外綜合評估。除了同事互評之外，領(lǐng)導根據員工的工作年限，當年的突出業(yè)績(jì)，來(lái)年的工作能力預期，再結合當年的CPI水平綜合考慮，制定出相應的工資漲幅和年終獎金。相對中國民營(yíng)企業(yè)員工年終獎高低起伏差異很大而言，外企平衡的處理方式也許值得某些大企業(yè)借鑒。

　　外企除了看公司業(yè)績(jì)外，也要看這個(gè)區域對公司的重要程度，不會(huì )讓區域之間差別太大。不會(huì )因為短期利益來(lái)做變動(dòng)，不會(huì )因為某個(gè)部門(mén)今年業(yè)績(jì)好，就給予很多，也不會(huì )因為今年做得不好，而讓其差別很大。

　　此外，要與年初業(yè)績(jì)和激勵計劃保持一致。很多優(yōu)秀員工與企業(yè)勞燕分飛的原因是，企業(yè)不信守承諾。年初簽訂目標責任，達到怎樣的業(yè)績(jì)，就會(huì )給予怎樣的獎勵，而員工到年底完成目標，公司卻以種種理由不履行諾言，這極大傷害員工的工作動(dòng)力與積極性。好的公司管理者，不僅完全遵守約定，并且會(huì )在不破壞原則的情況下，適當給予超額獎勵，以凝聚人心。