績(jì)效考核是當前很多企業(yè)考核員工和分支機構的一種重要管理方法。企業(yè)對員工和分支機構進(jìn)行績(jì)效考核有助于提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，鍛造有競爭力的團隊。這一考核方法，似乎能達到雙贏(yíng)的一種做法�？己四繕藢�(shí)現，員工獲得獎勵，公司獲得業(yè)績(jì)，皆大歡喜。我本人以前很喜歡采取各種績(jì)效考核方法來(lái)提升團隊業(yè)績(jì)，讀研究生時(shí)還以績(jì)效考核為研究方向。但是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，我逐漸發(fā)現績(jì)效考核對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展有很大的危害。歸納如下：
一、績(jì)效考核會(huì )導致客戶(hù)流失，特別是失去老客戶(hù)。
企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷(xiāo)售指標。為完成任務(wù)，員工必會(huì )采取一些手段鼓勵客戶(hù)多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠(chǎng)家轉移給商家。庫存對某些老客戶(hù)來(lái)說(shuō)是致命的，庫存問(wèn)題不解決，經(jīng)銷(xiāo)商再進(jìn)貨的現金流就小，對廠(chǎng)家就會(huì )越來(lái)越失望，最終退出。老客戶(hù)能給公司帶來(lái)固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢(qián)。而且非常影響以后的招商。所以，績(jì)效考核對企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。
我服務(wù)過(guò)的藍貓公司和好孩子公司都發(fā)生過(guò)老客戶(hù)因庫存問(wèn)題積壓退出的事。當然，這些老客戶(hù)的庫存積壓和我當初執行或制定績(jì)效考核的政策有很大關(guān)系，現在想來(lái)，覺(jué)得很對不住那些客戶(hù)。
二、績(jì)效考核引發(fā)公司內部競爭。
績(jì)效考核激發(fā)內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現一個(gè)并列第一。在競爭過(guò)程中必會(huì )有不正當的情況出現，必有公司領(lǐng)導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來(lái)，獲勝者走上領(lǐng)獎臺領(lǐng)取獎杯的時(shí)刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時(shí)刻。
考核結果出來(lái)后，名列前茅者必會(huì )成為大家的關(guān)注目標，他或他們的一舉一動(dòng)會(huì )吸引更多的眼球和品頭論足�？�(jì)效考核造就優(yōu)秀者的同時(shí)也造就了落后者，把公司員工分成幾個(gè)陣營(yíng)，一個(gè)團隊分成幾個(gè)部分。
我曾帶領(lǐng)的團隊因實(shí)行末位淘汰政策，大家對前幾名的“關(guān)注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績(jì)優(yōu)秀者。
三、績(jì)效考核會(huì )導致業(yè)績(jì)下降，會(huì )使好的更好，差的更差。
在團隊內部，有些個(gè)人或部門(mén)經(jīng)過(guò)努力必然會(huì )接近或超過(guò)團隊考核指標;另外一部分個(gè)人或部門(mén)會(huì )因離目標太遠而放棄努力，他們會(huì )想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說(shuō)。獲勝者獲得獎勵，會(huì )繼續努力，下次還會(huì )拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規則，知道領(lǐng)導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績(jì)幅度不能超過(guò)后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績(jì)便會(huì )出現下降，或同期相比下降。
四、績(jì)效考核會(huì )在團隊內形成一種作弊風(fēng)氣。
有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會(huì )出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個(gè)人和團隊會(huì )采取非常手段湊指標�？己苏哂袑蛐�，大多數團隊成員為了名和利，總會(huì )向考核方向去做，有的方法見(jiàn)得人，有的見(jiàn)不得人。比如，某銷(xiāo)售過(guò)50億的集團每次訂貨會(huì )總要對分公司進(jìn)行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會(huì )以客戶(hù)的名義訂貨。獲獎?wù)哂嗀浐�，要么自己消化，要么壓給客戶(hù)。
績(jì)效考核重視可見(jiàn)業(yè)績(jì)，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無(wú)德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會(huì )出現變端。
五、據績(jì)效考核做出的決策不科學(xué)、不系統。
績(jì)效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績(jì)效考核制定者水平和條件所限，績(jì)效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問(wèn)題的體現，比如大多企業(yè)對西北和華東區的考核會(huì )采取統一標準，即使考核成長(cháng)率或完成率，也還有其他因素不能考慮進(jìn)去�？�(jì)效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現。
員工業(yè)績(jì)增長(cháng)有很多偶然原因，及一些不能預測的因素，比如氣候、運費、消費習慣、被考核者所處的硬環(huán)境和軟環(huán)境等，有的是共同因素，有的是變異因素。管理者搞混了影響業(yè)績(jì)的變異和共同因素，最終就會(huì )影響企業(yè)決策。錯誤的考核方案導致錯誤的考核結果，錯誤的考核結果導致新的考核方案出臺，長(cháng)此以往，就會(huì )陷入惡性循環(huán)。
那么，績(jì)效考核是不是一無(wú)是處呢?我也不這樣認為。企業(yè)有績(jì)效考核總比沒(méi)有強，有了就要完善。最好的考核就是不考核，讓員工能快樂(lè )為“自己”工作;企業(yè)把每名員工、部門(mén)當成一個(gè)系統，進(jìn)行系統思考，系統調整，持續改善，不斷提高工作品質(zhì)。這樣，企業(yè)就會(huì )不斷邁上新的臺階!