企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是要提高績(jì)效，隨著(zhù)規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來(lái)越重視績(jì)效管理。雖然經(jīng)過(guò)了多年的努力探索，大多數企業(yè)還是在績(jì)效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式也有較大的差異。而績(jì)效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績(jì)效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績(jì)效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從中發(fā)現共性的東西。目標責任制考核是績(jì)效管理與目標管理相結合的產(chǎn)物，它是績(jì)效管理中團隊績(jì)效的一種，它與員工個(gè)人的績(jì)效考核在形式、內容及目的上是不同的，它主要關(guān)注組織整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，體現的是一種抓大放小、抓主要矛盾的思路，從整體上提高整個(gè)組織的績(jì)效。由于目標責任制考核具有考核目標及權責明確、具體的優(yōu)點(diǎn)，有助于提高管理水平、有利于調動(dòng)人們的積極性、有利于進(jìn)行更有效的控制，目前已被許多企業(yè)特別是國有與民營(yíng)企業(yè)所采用。

　　但由于績(jì)效管理在整個(gè)理論上不成熟、實(shí)踐上有很多根本性問(wèn)題尚未解決，使績(jì)效管理成為當今世界十大管理問(wèn)題之首，在業(yè)內有一種自?shī)首詷?lè )的感覺(jué)。在大多數企業(yè)里目標責任考核是由人力資源部或總經(jīng)理室、企管部等部門(mén)組織實(shí)施的，大體思路是按先確定企業(yè)財務(wù)及非財務(wù)目標，然后將這些目標分解至各個(gè)相關(guān)部門(mén)，再由企業(yè)最高層與這些部門(mén)的負責人簽訂目標責任書(shū)，以確保目標的實(shí)現，再由實(shí)施部門(mén)進(jìn)行過(guò)程監控，然而這些部門(mén)人員津津樂(lè )道的KRA、KPI、BSC等考核工具在實(shí)際操作中往往成為“雞肋”，食之無(wú)味，棄之可惜，從而導致失敗，理論與實(shí)踐存在很大的差異性，本人就業(yè)績(jì)考核工作中的若干難點(diǎn)及實(shí)施思路提出自己的看法，在此提出以便同業(yè)內人仕商榷。

　　實(shí)施目標責任考核需要強有力的文化牽引力。大多數企業(yè)領(lǐng)導人雖然認識到業(yè)績(jì)考核的意義與重要性，但不考慮自己企業(yè)的發(fā)展階段與實(shí)際情況，指望依靠考核一下子達到激勵、約束與促進(jìn)作用，匆匆引進(jìn)所謂前衛的考核工具，結果，盡管實(shí)施了以結果為導向的考核制度，但由于在企業(yè)尚未形成良好的績(jì)效文化氛圍，使概念文化未得到深化，沒(méi)有進(jìn)行有勢的宣貫工作，人們對目標管理的認識尚未深入，使得目標責任制考核的功效大打折扣。

　　客觀(guān)上，實(shí)施目標責任考核需要堅實(shí)的管理基礎工作，特別是基礎信息系統，如統計信息、管理信息等�？己酥猩婕暗酱罅康呢攧�(wù)與非財務(wù)指標，這些指標都要通過(guò)一定的統計渠道進(jìn)行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個(gè)完整的信息系統來(lái)支撐，以保證考核中間的進(jìn)行及時(shí)、有效的過(guò)程控制與決策。

　　考核指標體系、關(guān)鍵項目?jì)仍诼?lián)系要緊密。實(shí)踐中常常會(huì )發(fā)現很多企業(yè)也都進(jìn)行了戰略規劃，也基于戰略規劃的基礎上按各部門(mén)的職能、職責設立了一些目標，但最終結果是各部門(mén)目標雖然都實(shí)現了，但公司的業(yè)績(jì)照樣平平，使考評結果與實(shí)際業(yè)績(jì)不符，造成考評結果不客觀(guān)、不真實(shí)，影響了業(yè)績(jì)考核的權威性。

　　主觀(guān)上，管理層對業(yè)績(jì)考核在認識上要到位，要真正將目標責任做為激勵、傳遞壓力的手段。實(shí)踐中大多數企業(yè)的管理層在考核上(壓力機制)推進(jìn)力度較大，但在激勵上(動(dòng)力機制)的措施不多，員工期待的調薪?jīng)]有實(shí)現，進(jìn)一步強化了對考核的抵觸情緒。

　　要把握主要矛盾轉化的期限且根據主要矛盾的轉化對考核體系及時(shí)進(jìn)行調整。主要矛盾是企業(yè)

　　在制定業(yè)績(jì)考核指標時(shí)加以考慮的因素，但如果對主要矛盾轉化的期限不能很好地把握，就可能出現將短期應的主要矛盾看做長(cháng)期的主要矛盾，形成錯誤的導向，從而影響考核的導向作用，也使得考核結果與實(shí)際情況不相符合，失去了考核的意義。

　　鑒于以上情況，筆者認為，實(shí)施業(yè)績(jì)考核應從如下幾點(diǎn)著(zhù)手：

　　1. 觀(guān)念是前提

　　應在整個(gè)組織上下形成一種目標責任的理念，切實(shí)加強宣傳、培訓及對業(yè)績(jì)考核的意義進(jìn)行引導工作。

　　2. 考核目標的設計是核心

　　實(shí)施業(yè)績(jì)考核最關(guān)鍵也是最困難的是確定可考核的、適當的考核目標。核心是應對考核目標進(jìn)行認真的策劃，明白企業(yè)當前應解決的主要問(wèn)題，一切圍繞經(jīng)營(yíng)管理目標而設定。根據中期發(fā)展目標、年度發(fā)展目標和當前存在的主要問(wèn)題三方面來(lái)設定，使考核體系具有延續性、聯(lián)系性，考核目標的設計應盡可能全面、準確、恰當，使考核結果能真正體現部門(mén)的真實(shí)業(yè)績(jì)，同時(shí)目標之間應具有內在邏輯性、關(guān)鍵性和必然聯(lián)系性，在整個(gè)定量考核指標的設計上，遵循邏輯性、科學(xué)性、關(guān)鍵性與必然聯(lián)系性的原則，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)機制，特別是收入中心、成本中心、費用中心三大中心的機制，注意主要矛盾的轉化和工作重點(diǎn)來(lái)制定考評目標，以銷(xiāo)售為龍頭，其它職能部門(mén)配合、服務(wù)于提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)這一核心工作，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的突出問(wèn)題，形成一個(gè)有機的考核指標體系，而不是條塊分割，各自為政。

　　3. 實(shí)現目標的關(guān)鍵是對策與工作

　　制定考核指標的同時(shí)應制定實(shí)現目標的策略和措施，增大實(shí)現目標的可能性。

　　4. 過(guò)程監控不單是事后反饋

　　加強過(guò)程監控，改變目前多數企業(yè)統籌管理部門(mén)在過(guò)程監控方面軟弱乏力的局面。多數企業(yè)的統籌管理部門(mén)實(shí)施監控主要體現在定期通報考核指標的統計結果和偏差原因分析，但對具體過(guò)程關(guān)注不夠，偏差原因分析上也同樣存在分析不透徹，不能揭示深層次矛盾，提出的建議或對策沒(méi)有針對性和可行性的問(wèn)題，各部責任部門(mén)仍然我行我素，沒(méi)有將建議與對策轉化為實(shí)際行動(dòng)，使得監控部門(mén)形同虛設，監控的效果也不理想，從而導致業(yè)績(jì)考核為考核而考核，不能起到應有的評價(jià)、促進(jìn)、推動(dòng)及激勵的作用。應思考管理部門(mén)應如何參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、如何協(xié)助、服務(wù)、監督責任部門(mén)切實(shí)執行為實(shí)現目標所作的一切努力與舉措的課題。

　　5. 統籌管理部門(mén)要將工作做細

　　統籌管理部門(mén)應切實(shí)深入到基層，指導、溝通、回饋目標責任考核體系的實(shí)施，及時(shí)解決有關(guān)目標責任考核的問(wèn)題與難題。