績(jì)效管理不能只是走形式

 

      績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。

　　績(jì)效管理的誤區：

　　績(jì)效管理就是經(jīng)理和員工就績(jì)效目標的設定及實(shí)現所進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工從績(jì)效目標的設定開(kāi)始，一直到最后的績(jì)效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績(jì)效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績(jì)效考評才不會(huì )流于形式。

　　我們現在所采用的績(jì)效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，只是績(jì)效考評在人力資源部和直線(xiàn)經(jīng)理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價(jià)的，評價(jià)的結果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線(xiàn)經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效反饋，這也給了直線(xiàn)經(jīng)理一個(gè)任意考評的借口，反正也沒(méi)人追究，企業(yè)管理層不問(wèn)，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式?

　　“走形式”的危害

　　這里引用一個(gè)案例，看看績(jì)效考評流于形式的危害。

　　B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門(mén)，在仲裁申請中，該員工稱(chēng)自己工作如何之努力，表現如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無(wú)情，自己被辭退又如何之冤枉，說(shuō)了自己一大堆好話(huà)，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動(dòng)部門(mén)本著(zhù)維護弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調查。

　　但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jì)卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門(mén)去，又不想開(kāi)罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jì)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著(zhù)優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門(mén)，直到最后無(wú)處可去。

　　看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn)：這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jì)效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱(chēng)職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì )演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

　　帶著(zhù)這一系列的問(wèn)題，我們再來(lái)探討績(jì)效考評的問(wèn)題。

　　顯然，這個(gè)企業(yè)是有績(jì)效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績(jì)效檔案，只不過(guò)績(jì)效檔案的水分太大，報喜不報憂(yōu)，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。

　　在通用，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績(jì)全部為優(yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話(huà)的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問(wèn)題，如果談話(huà)的結果不是考核體系的問(wèn)題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績(jì)效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。

　　所以，就此看來(lái)，這幫為了將害群之馬掃地出門(mén)而亂加評價(jià)顯然是不稱(chēng)職的。

　　之所以到最后辭退會(huì )演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒(méi)有能夠正確評價(jià)員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒(méi)有獲得晉升，他們都可能覺(jué)得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

　　糾紛是不是能夠避免?我們說(shuō)這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過(guò)程中將員工的績(jì)效問(wèn)題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對自己有一個(gè)清醒的認識，對經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類(lèi)事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決，韋爾奇(honestcruelty)的“誠實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個(gè)員工表現不盡如人意，他將被及時(shí)告知，通用將再給他幾次機會(huì )，并被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話(huà)，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過(guò)的機會(huì )，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。

　　上述案例給了我們警醒，不能再讓績(jì)效考評流于形式了!

　　摘掉“認認真真走形式”這頂帽子!

　　那么，怎么才能很好地解決這個(gè)難題，怎么才能避免績(jì)效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?

　　構建一套完善的績(jì)效管理體系應是當務(wù)之急。

　　為此，績(jì)效管理必須從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

　　一、理論學(xué)習階段

　　畢竟，對許多人來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒(méi)有完全弄清楚其真實(shí)內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀(guān)念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習。

　　另外，作為一個(gè)重要內容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢(xún)公司組織的績(jì)效管理專(zhuān)家主持的績(jì)效管理研討會(huì )，以快速提高他們對績(jì)效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績(jì)效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨斗。

　　二、內部培訓階段

　　在理論學(xué)習結束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，讓員工真正認識績(jì)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jì)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會(huì )更順利。

　　三、職位分析階段

　　職位分析是績(jì)效管理實(shí)施的基礎。

　　職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jì)效管理之外，實(shí)則不然。在績(jì)效管理中，績(jì)效目標的設定，績(jì)效檔案的記錄，績(jì)效溝通的持續不斷進(jìn)行，以及績(jì)效考評，這些都離不開(kāi)員工的職位，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據。

　　所以，在沒(méi)有對職位進(jìn)行準確分析之前，你先不要急著(zhù)去實(shí)施你的績(jì)效管理方案，那樣會(huì )適得其反。

　　四、流程設計階段

　　通常，一個(gè)有效的績(jì)效管理流程應該包括一下幾個(gè)部分：

　　1、設定績(jì)效目標

　　目標是績(jì)效管理的標的，績(jì)效管理的活動(dòng)都依賴(lài)于目標的落實(shí)。所以，在一開(kāi)始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個(gè)共識的績(jì)效目標，為績(jì)效管理做最充分的準備。

　　2、業(yè)績(jì)輔導

　　目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實(shí)現目標的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標的實(shí)現而工作。

　　3、記錄員工的業(yè)績(jì)檔案

　　沒(méi)有意外是績(jì)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒(méi)有意外”是指在年終績(jì)效考評當中，經(jīng)理和員工對績(jì)效考評的結果不會(huì )意外，一切都在意料之中，員工不會(huì )因績(jì)效考評的結果和經(jīng)理爭論，無(wú)爭論正是績(jì)效管理所倡導和追求的。

　　為了不出現意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀(guān)察，并做必要的記錄，形成員工的績(jì)效檔案，為以后的績(jì)效考評準備更加充足的材料。
4、績(jì)效考評

　　績(jì)效考評是績(jì)效管理的必經(jīng)階段，績(jì)效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績(jì)效管理更加優(yōu)秀，通過(guò)考評發(fā)現問(wèn)題，并改進(jìn)問(wèn)題，使績(jì)效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會(huì )。（轉載自應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)http://www.xianruitang.com/，請保留此標記）
 

　　5、績(jì)效管理體系的診斷和提高

　　沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，任何企業(yè)的績(jì)效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，使企業(yè)的績(jì)效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

　　五、角色定位階段

　　流程是由人來(lái)執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績(jì)效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：

　　1、企業(yè)老總：績(jì)效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對績(jì)效管理體系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績(jì)效管理不斷向深入發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現在看來(lái)，這不太現實(shí)。

　　作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢(xún)師，是績(jì)效管理的絕對專(zhuān)家，為企業(yè)績(jì)效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問(wèn)題的咨詢(xún)。

　　3、直線(xiàn)經(jīng)理：直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理實(shí)施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過(guò)他們有力的執行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績(jì)效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

　　4、員工：?jiǎn)T工是績(jì)效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績(jì)效的主人，他們是績(jì)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。

　　六、實(shí)施階段

　　結合前階段的工作和績(jì)效管理的流程，根據責任分工，企業(yè)可以有計劃地開(kāi)展績(jì)效管理工作，把一年作為一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)，在實(shí)踐中檢驗流程的科學(xué)性。

　　七、績(jì)效管理體系的診斷與提高階段

　　任何企業(yè)的績(jì)效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著(zhù)不足，需要在使用過(guò)程中加以改進(jìn)和完善。所以，績(jì)效考評并不是績(jì)效管理的結束，考評完成之后更重要的工作是對當前績(jì)效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問(wèn)題與不足，并制定針對性的改進(jìn)措施，使績(jì)效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。

　　通過(guò)以上幾個(gè)步驟，一個(gè)有效的績(jì)效管理體系就基本搭建完成了。

　　在完善績(jì)效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問(wèn)題，績(jì)效考評也只有融入績(jì)效管理體系中才能真正保證其公開(kāi)、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線(xiàn)經(jīng)理煩惱的一系列問(wèn)題也將一并得到有效的解決。

　　績(jì)效管理體系這張網(wǎng)承載的不僅是契約與承諾，還有權力。比如“誰(shuí)來(lái)考核我”對于員工來(lái)說(shuō)傳遞的是，誰(shuí)是組織里對我“重要”、“無(wú)所謂”或“最無(wú)關(guān)緊要”的人?而“考核信息是否會(huì )從我的下屬和同事中來(lái)”則會(huì )影響組織成員相互之間的權力感知。當反饋來(lái)自不同方向，而不僅僅自上而下這一個(gè)渠道，組織中的權力就會(huì )相對分散，信息的傳遞也會(huì )更順暢。

　　此外，企業(yè)對于績(jì)效考核信息的運用方式，直接傳達了企業(yè)對于員工發(fā)展的態(tài)度。如果只是把考核信息收上來(lái)，簡(jiǎn)單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會(huì )集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個(gè)分數是怎么打的”等“回頭看”的話(huà)題上。如果企業(yè)力求把考核信息結合員工的詳細行為反饋，鼓勵正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導到行為改進(jìn)上。如果進(jìn)一步把反饋的信息用于團隊的技能組合與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，就確實(shí)是鼓勵大家“向前看”了。如此形成以發(fā)展為導向的良性互動(dòng)，打分者與被打分者都松了一口氣。

　　績(jì)效管理是活的，而活力的來(lái)源是時(shí)刻不斷流動(dòng)的反饋與溝通。半年一次的績(jì)效反饋是積塵的蜘蛛網(wǎng)�？己藬祿�時(shí)�？梢杂米鳒贤ㄅc反饋的輪子，但是活人不能讓數據粘在網(wǎng)上。無(wú)論目標設定看起來(lái)多么合理，KPI多么精準，如果企業(yè)把績(jì)效管理都搞成數據與量化的考核網(wǎng)，而不是溝通與反饋的契約網(wǎng)，那令人更加崩潰的日子還在后頭。不如學(xué)美國的David Russo或是中國的孫行者，一把火燒了這個(gè)盤(pán)絲洞。

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