一個(gè)企業(yè)戰略績(jì)效體系能否順利推動(dòng)成功并且產(chǎn)生理想效果，企業(yè)“一把手”的參與非常重要，可是如何讓企業(yè)的一把手認識到戰略績(jì)效的重要性是其參與的前提，那么戰略績(jì)效究竟對一個(gè)企業(yè)的“一把手”(董事長(cháng)或總經(jīng)理)來(lái)說(shuō)重要性主要體現哪幾個(gè)方面呢?

　　一、統一方向，心往一處想，勁往一處使，公司團結如一人，試看天下誰(shuí)能敵。

　　打天下成功的一個(gè)重要秘訣就是“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”。行動(dòng)的統一來(lái)源于方向的統一。那么如何統一方向呢?當然企業(yè)各級領(lǐng)導天天講，公司天天宣傳是個(gè)不錯的方式，也很有必要可是僅僅有這些是遠遠不夠的。宣傳僅僅解決了輿論問(wèn)題，最根本的保障還是需要制度保障，戰略績(jì)效體系從戰略地圖，戰略主題開(kāi)始的層層分解，形成了“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”方向牽引機制，確保公司的目標是一層支撐一層，確保了方向的一致性。特別是通過(guò)簽訂績(jì)效合約或者績(jì)效責任書(shū)以制度的形式對方向性佐以保障。避免出現因為方向不同而造成的“內耗”!

　　二、搭建“一個(gè)中心，兩種機制”的公司經(jīng)營(yíng)系統。

　　初創(chuàng )企業(yè)和快速發(fā)展企業(yè)的“一把手”對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統的認識和操作欠缺是極為廣泛的，如何快速在企業(yè)內部大家經(jīng)營(yíng)框架，然后在該框架內“添磚加瓦”逐步形成企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)系統是該階段企業(yè)的重中之重。而戰略績(jì)效中的“一個(gè)中心，兩種機制”(即以企業(yè)戰略目標為中心，管控機制和激勵機制)則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)框架的核心和關(guān)鍵。所以構建戰略績(jì)效系統就是建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統。

　　三、構建“盯目標、追過(guò)程，拿結果”的公司管控系統。

　　統一了方向，企業(yè)戰略目標一定能實(shí)現嗎?IBM前總裁郭士納說(shuō)得非常好“員工只做你檢查的事，不做你期望的事”。目標不會(huì )自動(dòng)實(shí)現的，要想確保目標實(shí)現，檢查、追過(guò)程是必須工作。而且要做的是通過(guò)制度去追過(guò)程，也就是我們常說(shuō)的“法治”而不是“人治”的靠某個(gè)人的個(gè)人去追過(guò)程。

　　四、營(yíng)造“賽馬”氛圍，打造“出人才”的競爭機制。

　　“賽馬不相馬”說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)何其難，“相馬”的領(lǐng)導比比皆是。很多董事長(cháng)的“相馬”是不得已而為之，因為沒(méi)有形成“賽馬”機制。根據戰略績(jì)效的精神，人才的判斷標準就是目標的實(shí)現，凡是能實(shí)現目標的就是人才，不能實(shí)現目標的就是不能說(shuō)是人才。堅守此標準并且持之以恒，在公司內就可以逐步營(yíng)造出“賽馬”氛圍，形成“出人才”的機制。

　　五、建立與貢獻相對應的激勵機制。

　　如果獎勵不能和貢獻掛鉤，這樣的獎勵就很難服眾。這就是很多公司把好事做壞的原因。成功的企業(yè)無(wú)論國外的GE、GOOGLE還是國內的華為、騰訊和阿里巴巴，凡是成功的企業(yè)無(wú)不是嚴格執行2-7-1的，無(wú)不是重獎前面20%的。無(wú)不是嚴格按照貢獻度來(lái)激勵的。而貢獻度就來(lái)自于戰略績(jì)效的評估結果。

　　六、拿起大棒，完善

　　“以人為本”的淘汰機制。剛才說(shuō)的GE、華為、騰訊和阿里巴巴都是嚴格執行淘汰的機制的，淘汰的標準就是連續不能完成目標，GE稱(chēng)之為“殘忍的溫柔”、華為是嚴格淘汰末尾的5%。具體淘汰誰(shuí)都是戰略績(jì)效說(shuō)了算。

　　七、形成持續改進(jìn)，持續提升的工作習慣，促進(jìn)企業(yè)持久發(fā)展。

　　當然戰略績(jì)效除了具備前文所說(shuō)的方向、管控、員工激勵和淘汰功能外，還有一個(gè)重要的功能是持續該機，在阿里巴巴叫作：照鏡子、給反饋，促成張。通過(guò)戰略績(jì)效的過(guò)程檢查、溝通和反饋，及時(shí)發(fā)現每個(gè)員工的問(wèn)題和不足，幫助他們持續改進(jìn)，持續提升逐步在公司形成一種持續改進(jìn)的工作習慣和企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的持久發(fā)展。