組織的發(fā)展過(guò)程通常要歷經(jīng)創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩定期乃至衰退期，若經(jīng)過(guò)及時(shí)的戰略調整和浴火重生的洗禮，則能夠進(jìn)入螺旋式上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。所以，在組織變革時(shí)期，績(jì)效考核工作常常面臨如下問(wèn)題：

　　第一，有些組織的績(jì)效考核體系本身不夠完善，部門(mén)考核結果、員工考核結果往往需要較為深入地溝通才能被當事人所接受。在變革時(shí)期，公司人員變動(dòng)比較大，容易人心惶惶。

　　再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠專(zhuān)業(yè)，其準確性、有效性、權威性都面臨著(zhù)較大的挑戰，更會(huì )受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結果的激勵效果也就可想而知。

　　第二，由于變革時(shí)期面臨的復雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核辦法，但在執行過(guò)程中刪繁就簡(jiǎn)、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績(jì)效考核難免出現得過(guò)且過(guò)，以形式主義應付了事的局面。

　　第三，考核工作一般由人力資源部進(jìn)行組織，各部門(mén)共同協(xié)助參與。組織機構變化后，有些部門(mén)的職能，參與指標監控、提供數據的人員都會(huì )發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會(huì )與之前有所不同。如不及時(shí)加以明確規范，當考核工作真正開(kāi)始的時(shí)候，有可能出現處處碰壁，推進(jìn)不下去的情況。

　　變革需要勇氣，同時(shí)伴隨著(zhù)陣痛，人力資源部面對組織出現的變化，要及時(shí)調整考核工作策略，以免手忙腳亂。在組織對下設部門(mén)進(jìn)行考核時(shí)，可把握如下要點(diǎn)推進(jìn)：

　　首先，對于考核工作已經(jīng)開(kāi)始，組織尚未完成機構調整的，可按照原有的績(jì)效考核辦法與方案施行。對于在考核期內經(jīng)過(guò)合并、分拆、新設立的部門(mén)，人力資源部要及時(shí)編制部門(mén)職責，并以文件形式下發(fā)。

　　其次，新的組織機構設立完成后，要及時(shí)設定考核指標，制訂考核辦法，以使考核工作與部門(mén)調整相匹配。在考核期內完成組織機構設置，但還沒(méi)有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過(guò)30天的，考核可按照原辦法進(jìn)行。

　　第三，在考核期內完成組織機構設置，已經(jīng)完成考核指標的提取設定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運行超過(guò)30天的，可按照新考核辦法推進(jìn)。組織機構確定，或相對穩定后，公司要及時(shí)調整與明確各部門(mén)職能，定崗定編，制定崗位說(shuō)明書(shū)。要對員工的考核辦法進(jìn)行相應修訂，據此對考核表、考核指標進(jìn)行調整。以工作業(yè)績(jì)、工作行為指標為重點(diǎn)進(jìn)行考核的公司，員工考核指標的變化會(huì )比較大，人力資源部要組織各用人部門(mén)，統籌兼顧、合理編制考核指標，并在實(shí)際操作中不斷完善。

　　第四，方面在考核工作實(shí)施前，人力資源部可以對參與考核工作的單位負責人、考核工作執行人進(jìn)行統一的培訓，避免考核中因對評價(jià)標準的理解不同而出現偏差。尤其是對變動(dòng)后的人員，要讓各級考核人員樹(shù)立起認真負責的態(tài)度，不能對調離本部門(mén)或新調入本部門(mén)的員工有偏見(jiàn)。

　　另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進(jìn)行核對，以避免漏考現象的出現。由于頻繁的人員變動(dòng)，人力資源部一定要將各部門(mén)對需要考核的人員名單確認后，再進(jìn)行核對。

　　績(jì)效考核工作是一個(gè)成熟公司常態(tài)化、例行化的一項重要管理工作。而組織機構的調整則是順應公司發(fā)展而進(jìn)行的一項專(zhuān)項工作，考核工作要堅持原則性與靈活性的統一，確保信息的溝通交流順暢�？�(jì)效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎，而一支確保原則性、執行力強、效率高的考核執行團隊則是關(guān)鍵。