隨著(zhù)企業(yè)對績(jì)效管理的關(guān)注程度越來(lái)越高，作為績(jì)效管理過(guò)程中一個(gè)實(shí)用而且有效的工具，KPI關(guān)鍵績(jì)效指標已經(jīng)越來(lái)越受到企業(yè)各級管理人員的關(guān)注和重視。KPI的導入，使企業(yè)對員工績(jì)效表現的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉移到關(guān)注對員工績(jì)效表現有較大影響的關(guān)鍵性指標上來(lái)。
在起初開(kāi)始進(jìn)行KPI設計時(shí)，我們必須以企業(yè)的戰略目標為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)由此確定的年度經(jīng)營(yíng)計劃來(lái)實(shí)施KPI的分解。目前，許多企業(yè)由于規�；蛘吣芰Φ脑�，并沒(méi)有清晰的戰略目標，我建議企業(yè)如果還希望使用KPI的話(huà)，就必須建立在明確的年度目標的基礎上。
企業(yè)一旦對企業(yè)層面的KPI分解到位后，就必須按照從總體目標到部門(mén)目標，再到個(gè)人目標的步驟來(lái)進(jìn)行，這樣就會(huì )形成企業(yè)、部門(mén)、員工三級KPI指標體系。通過(guò)這樣的程序，就意味著(zhù)，作為衡量各部門(mén)、各職位工作績(jì)效的關(guān)鍵績(jì)效指標，所體現的衡量?jì)热葑罱K取決于公司的戰略目標。
當關(guān)鍵績(jì)效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現公司戰略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責。我們大家都清楚KPI是衡量崗位工作業(yè)績(jì)表現的量化指標，大家也都在強調要明確。但往往只是強調了量化的明確，但在其意義和目的方面出現了缺失。
KPI的第一個(gè)作用就在于KPI指標應為員工績(jì)效改善提供信息支持
KPI指標設立過(guò)程中，并不是簡(jiǎn)單的把指標寫(xiě)在紙面上，員工面對的僅僅是一個(gè)表面上熟悉或者陌生的詞語(yǔ)。對于KPI，應對關(guān)鍵意義進(jìn)行闡明，使員工了解設立相應KPI指標的目的。當員工通過(guò)績(jì)效考核獲知在某方面的關(guān)鍵績(jì)效指標存在差距的同時(shí)，相應地理解在這項KPI方面，他應該提升哪些方面的能力。
KPI的第二個(gè)作用就是應與績(jì)效管理其他環(huán)節緊密銜接
KPI在制定過(guò)程中不是孤立的，是與企業(yè)戰略緊密結合的;同樣在KPI應用過(guò)程中需要與其他績(jì)效管理環(huán)節有效配合，才能真正發(fā)揮KPI的作用。目前，很多企業(yè)雖然一方面強調KPI多么重要，但另一方面卻忽視了KPI的真正應用價(jià)值。認為KPI的工作不過(guò)是在于制定和考核打分兩個(gè)方面，而考核打分以后也不過(guò)是以此對員工進(jìn)行獎懲。很多企業(yè)都將績(jì)效管理的重點(diǎn)放在了KPI指標的制定上，但當KPI制定完成進(jìn)入正式的實(shí)施環(huán)節后，后面的工作反而被忽視了。
但在實(shí)際運行中，KPI指標的設定完成僅僅是績(jì)效管理的開(kāi)始。通過(guò)KPI的設定和結果應用，要想最終達成部門(mén)內、個(gè)人績(jì)效和企業(yè)整體績(jì)效提升的效果，還需要通過(guò)許多后續的績(jì)效管理環(huán)節來(lái)實(shí)現。
這些績(jì)效環(huán)節包括：績(jì)效監測與績(jì)效輔導、績(jì)效考核與績(jì)效面談、績(jì)效改善與績(jì)效提升。通過(guò)這幾個(gè)環(huán)節，我們可以實(shí)時(shí)了解KPI實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，通過(guò)及時(shí)的溝通并采取正確的措施，進(jìn)而改善績(jì)效、提升績(jì)效。
KPI的第三個(gè)作用在于應用過(guò)程中必須首先建立一個(gè)系統的思維
KPI不能被簡(jiǎn)單地認為是一個(gè)分解操作的過(guò)程;應確保從思考方式、認知角度上首先把握一個(gè)正確的方向，回歸KPI的“本色”。只有在對KPI的認識理解上走出誤區，才能在實(shí)際工作中將KPI從現有的圍城中解脫出來(lái)，從而實(shí)現KPI所要達到的最終效用。