組織不能依賴(lài)于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角�？疾煲粋�(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jì)效，能否使其成員的長(cháng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(cháng)處來(lái)幫助其他人取得績(jì)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。
績(jì)效追求高標準
健康組織的第一項要求就是對績(jì)效提出高標準。事實(shí)上，推行目標管理的主要動(dòng)機之一，就是促使經(jīng)理人為他們自己設定績(jì)效的高標準。
這就要求正確地理解績(jì)效�？�(jì)效并不是每一槍都打中靶心———那是馬戲團中只能持續幾分鐘的一種表演�？�(jì)效要求能長(cháng)時(shí)期在各種不同的工作安排中持續地產(chǎn)生成果�？�(jì)效的記錄中必須包括錯誤和失敗。它必須既表明一個(gè)人的長(cháng)處，又表明其短處。
有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現。另外一些人在正常情況下表現一般，而在發(fā)生危機或遇到大的挑戰時(shí)，卻能接受挑戰而像個(gè)“明星”似地取得出色的績(jì)效。這兩種人都有績(jì)效，都應該予以肯定。但他們的績(jì)效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來(lái)不犯錯誤，從來(lái)沒(méi)有過(guò)失，他所做的從未失敗過(guò)。這種人決不可信任。他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩妥、可靠的瑣事。
每一個(gè)組織都經(jīng)常會(huì )受到“但求無(wú)過(guò)”的引誘。如果管理層不把績(jì)效看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當做了績(jì)效，把沒(méi)有短處看成了長(cháng)處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個(gè)人犯的錯誤越多往往越有好處———因為他嘗試的創(chuàng )新也越多。
一個(gè)人如果成績(jì)一直不好或績(jì)效平平，那就應該調換他的工作，這是對他負責。一個(gè)不能勝任其職務(wù)的人會(huì )感到煩惱、困惑和焦急。把一個(gè)人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒(méi)有好處。如果不正視一個(gè)人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。
上級為了對下屬負責，也必須有所績(jì)效。下屬有權要求能干的、有獻身精神的、有績(jì)效的人來(lái)當領(lǐng)導。下屬有權要求上級有績(jì)效，否則，他們自己也難以取得績(jì)效。
最后，一個(gè)人為了對企業(yè)中所有其他的人負責，也必須要有績(jì)效。如果一個(gè)經(jīng)理人或專(zhuān)業(yè)人士績(jì)效不好，整個(gè)組織都會(huì )受到損害;如果一個(gè)人取得優(yōu)異績(jì)效，對整個(gè)組織都有利。
重點(diǎn)放在機會(huì )上
如果一個(gè)組織一貫把重點(diǎn)放在機會(huì )上而不是放在問(wèn)題上，就會(huì )有高漲的取得績(jì)效的精神;如果一個(gè)組織把力量放在能出成果的地方即放在機會(huì )上，就會(huì )有興奮、挑戰的感覺(jué)，并取得績(jì)效的滿(mǎn)足。
當然，也不能忽視問(wèn)題。但是，一個(gè)把重點(diǎn)放在問(wèn)題上的組織是采取守勢的組織。那是一個(gè)總在想著(zhù)過(guò)去的黃金時(shí)代的組織。那種組織總是認為，如果沒(méi)有出差錯，他們就會(huì )干得更好一些。
因此，一個(gè)需要在其公司中創(chuàng )造和維持績(jì)效精神的管理層，必須把重點(diǎn)放在機會(huì )上。同時(shí)，它還要求把機會(huì )轉化為成果。
一個(gè)把重點(diǎn)放在機會(huì )上的管理層，要求每一位管理人員和專(zhuān)業(yè)人員在其目標中把機會(huì )放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人士在擬定其績(jì)效和工作計劃時(shí)，首先應該對自己提出這樣的問(wèn)題：有些什么機會(huì )，如果抓住了，將會(huì )對公司和我這個(gè)單位的績(jì)效產(chǎn)生最大的影響?
人事決策須慎重
一個(gè)組織如果要建立起一種高度的績(jì)效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項決定———崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇———看成是一個(gè)組織真正的“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標準。這些決定不應該以看法和一個(gè)人的“潛能”為依據，而必須以同明確的目標相對照的實(shí)際成績(jì)記錄為依據。
最難解決的問(wèn)題是，有些長(cháng)期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創(chuàng )時(shí)就任簿記員的人，隨著(zhù)公司的成長(cháng)而得到提升，到50歲時(shí)升到了一家大公司主計長(cháng)的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務(wù)，既然人家忠誠服務(wù)了，就應該受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應該把他留在主計長(cháng)的職位上。這不僅由于他缺乏取得績(jì)效的能力，會(huì )損害公司利益，而且由于他的不稱(chēng)職會(huì )影響整個(gè)管理團隊的士氣和信譽(yù)。
在這種情況下，應該客觀(guān)地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個(gè)人從其職位上調開(kāi)。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正地承擔起責任。
正直是試金石
一個(gè)健康組織的管理層應堅決強調誠實(shí)、正直的品格。這首先必須體現在管理層的“人事”決定中。因為，領(lǐng)導方式是通過(guò)品格體現出來(lái)的，而品格不是什么人都可以學(xué)到的。如果一個(gè)人在擔任職務(wù)時(shí)沒(méi)有那種品格，他就永遠也不會(huì )有那種品格。品格是可以考察的。同某個(gè)人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個(gè)星期內就可以知道這個(gè)人是否正直。他們對這個(gè)人的許多缺點(diǎn)都可以原諒，但他們不會(huì )原諒他的不正直，他們也不會(huì )原諒更高的領(lǐng)導提升不正直的人。
很難給正直下一個(gè)定義，但卻不難表明不正直的人不適于擔任管理職務(wù)。一個(gè)人如果老是看別人的缺點(diǎn)而不看其優(yōu)點(diǎn)，老是看別人不能做什么而從來(lái)沒(méi)有看到別人能夠做什么，那他就會(huì )破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。
決不應該委任那種對人不對事的人。他們老是問(wèn)“誰(shuí)正確?”而不問(wèn)“什么是正確的?”把人事置于工作要求之上會(huì )造成腐蝕和破壞。這會(huì )促使下屬不求有功，但求無(wú)過(guò)，甚至玩弄權術(shù)。尤其嚴重的是，它會(huì )促使下屬在發(fā)現錯誤后掩蓋錯誤，而不是采取改正措施。
對那種害怕下屬能干的人決不應該提拔。對一個(gè)不對自己的工作提出高標準的人，決不應該委以管理的職責，因為那會(huì )使得人們輕視工作和管理層的能力。