對最優(yōu)秀組長(cháng)的研究表明，他們會(huì )經(jīng)常和所有組員溝通近期工作。這些簡(jiǎn)短溝通讓管理者心中有數，所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會(huì )讓管理者清楚了解每名組員未來(lái)動(dòng)向及其原因，明白優(yōu)質(zhì)工作的標準是什么，以及各組員在近期如何才能發(fā)揮出最佳表現。換言之，目的、期望和優(yōu)勢這三要素構成了我們的最佳團隊。
新的績(jì)效系統要求每名組長(cháng)每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長(cháng)額外的工作，而是他們的分內事。如果組長(cháng)一周不能做到溝通一次，管理者就無(wú)法有效幫助組員;而溝通也會(huì )從指導近期工作變?yōu)閷^(guò)去表現的反饋。溝通的內容完全會(huì )隨著(zhù)溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來(lái)短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發(fā)現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系�？梢哉f(shuō)，頻繁地和組員溝通是組長(cháng)提高員工積極性的王牌。
而頻繁溝通會(huì )占用組長(cháng)很多時(shí)間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因為和組長(cháng)相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關(guān)注。
透明度是個(gè)難題
迄今為止，我們已經(jīng)定義了績(jì)效管理最本質(zhì)的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來(lái)支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績(jì)效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過(guò)定期測評和頻繁溝通，我們從過(guò)去“批量化”地關(guān)注過(guò)去績(jì)效，轉變?yōu)殛P(guān)注未來(lái)。
但在實(shí)踐過(guò)程中，同一個(gè)問(wèn)題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關(guān)于我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來(lái)，我們通常會(huì )覺(jué)得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問(wèn)題需要一個(gè)清晰的答案。
真相到底是什么?量化個(gè)人表現的結果究竟如何?在工作中，至少在量化評估績(jì)效方面，我們希望用一個(gè)數字就能區別開(kāi)每名員工的千差萬(wàn)別、甚至具體而微妙的不同。當然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長(cháng)交流目前表現，或者組長(cháng)之間溝通如何分配組員薪酬，或規劃組員職業(yè)發(fā)展。但是僅憑一個(gè)數字，遠無(wú)法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個(gè)人的獨特之處，然后才能進(jìn)行有效討論。
目前透明度問(wèn)題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共享?我們如何才能使領(lǐng)導的溝通更具意義?現在的問(wèn)題并不是如何對員工進(jìn)行一句話(huà)判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。
過(guò)去幾年中，針對績(jì)效管理的很多爭議都圍繞著(zhù)打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問(wèn)題可能出在其他地方：打分確實(shí)反映了每名員工的表現，卻太過(guò)片面。畢竟，員工本身的得分沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于為何僅有這一個(gè)數字。評分是真實(shí)情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個(gè)數字解決�，F在技術(shù)條件已允許我們擴大績(jì)效評估的數據規模，隨著(zhù)新績(jì)效系統在德勤內部的不斷推廣，“評估大數據”是下一個(gè)我們亟待解決的問(wèn)題。
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