所有的公司在進(jìn)行年終考核宣貫會(huì )議的時(shí)候，基本都會(huì )寫(xiě)上這句話(huà)：年終考核≠秋后算總賬，但是我們看看我們的現實(shí)，是不是在做秋后算賬的事情，你我都清楚。有錢(qián)的公司可能會(huì )大度一些，考核要做，結果也是皆大歡喜，你好我好大家好，過(guò)年嘛，圖個(gè)喜慶啊，但也有公司是平時(shí)不管不問(wèn)，年底就要開(kāi)始興師問(wèn)罪了，年終考做得成功的公司真的不多。
按照我的思維模式，我們還是來(lái)先弄清楚年終考核的目的是什么?我的答案是：總結過(guò)去、規劃未來(lái)、改善不足、確定行動(dòng)。
道理很多人都明白，但是實(shí)際上，我們做的事情卻常常會(huì )不由自主的偏離了這四個(gè)主題，有不明白正確操作流程的朋友，更多的也有很多的身不由己的朋友吧，那我們今天就具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)吧。
年終考核項目如何做?
不知道朋友們所在公司的年終考核制度和實(shí)施方案分別是什么時(shí)候制定的，我這里有一點(diǎn)點(diǎn)感悟和朋友們分享，年終考核方案以及制度應該是在公司上一個(gè)財年末制定、修訂、宣貫、公布發(fā)文的，年終考核的實(shí)施方案在人力資源部門(mén)在公司財年結束的前兩個(gè)月就應該確定并公布，至少要留兩個(gè)月的時(shí)間給到各部門(mén)各層級做年終考核工作，這是從時(shí)間上的計劃性，還有一個(gè)就是流程上的計劃性，還是從制度制定和制度實(shí)施兩個(gè)層面分析，前面我們也提到，年終考核不是秋后算總賬，也不是走走過(guò)場(chǎng)皆大歡喜拿獎金的過(guò)程，所以在這個(gè)年終考核制度制定的時(shí)候，必須要和常規考核一樣保持嚴肅性和權威性，從考核目的、原則、內容、流程、結果運用幾個(gè)方面進(jìn)行規范化設計，設計好制度后，要與各層級領(lǐng)導和員工代表進(jìn)行溝通確認，然后才發(fā)布公告告知全體參評人員，這是年終考評制度的制定流程。
第二個(gè)還是實(shí)施流程，這是人力資源部門(mén)年底的重頭戲，也需要人力資源部門(mén)提早做好規劃，包括：整個(gè)年終考評過(guò)程中需要用到的第三方數據的整理匯總(盡量考慮到各部門(mén)年底工作的繁忙程度，不要過(guò)于頻繁去打擾一些數據提供部門(mén)，比如財務(wù)、考勤、各部門(mén)行政等)、第二個(gè)是年終考核啟動(dòng)會(huì )議的召開(kāi)(這個(gè)會(huì )議的權威性和嚴肅性一定要保證，高層中層和基層員工必須全部參加，否則將來(lái)整個(gè)年終評估工作一定會(huì )有阻力)、第三個(gè)是年終考核過(guò)程中根據年初制定的制度提前為各層級考評者提供所需要的參考依據和評分工具，這包括我們上年度末公布的制度原文(在此提醒一下，負責年終評估的朋友們一定要有客戶(hù)意識，比如在制度原文基礎上能否提煉一份最簡(jiǎn)化最清晰的年終評估流程圖)、評分所需表格等)、第四個(gè)是對于年終評估結果出來(lái)之后要求各部門(mén)各層級做至上而下的績(jì)效面談的完整流程和工具的設計。
年終考核結果怎么用?
第二個(gè)問(wèn)題其實(shí)也和第一個(gè)問(wèn)題分不開(kāi)，就是年終績(jì)效考核之后結果怎么用的問(wèn)題，大家都知道，我國企業(yè)里所謂的管理層的素質(zhì)還是參差不齊的，有些部門(mén)領(lǐng)導很重視管理過(guò)程，重視和下屬的溝通，如果我們的年終評估過(guò)程能給他們提供可靠的依據讓他們和下屬溝通更有針對性，那他們對整個(gè)年終考評工作的抵抗程度也不會(huì )那么強，關(guān)鍵就是一些管理意識很差的所謂管理者，我們且不談這些人能不能勝任管理者這個(gè)稱(chēng)謂，我們不能繞過(guò)這樣一個(gè)現狀，那么針對這樣的現狀，我們如何能把績(jì)效反饋和績(jì)效面談做到實(shí)處呢?
我的做法是由人力資源部給所有參評人員反饋年終評估的結果，反饋流程是部門(mén)主管高管-部門(mén)直接領(lǐng)導-員工本人，在這個(gè)反饋信息中把績(jì)效面談的流程描述清楚，員工的工作規劃必須是在績(jì)效面談過(guò)程中，上級和他本人描述了下年度本部門(mén)工作規劃之后才能提交，如果因為上級未及時(shí)組織績(jì)效面談工作，員工本人可以拒絕提交2011年工作規劃，對于中層管理人員的要求也是同樣，如果中層的分管領(lǐng)導未組織績(jì)效面談，未分享本部門(mén)的工作目標，則中層也有理由拒絕提交，這種約束逐層往上，一直到總裁，如果是總裁沒(méi)有和各位高層下達下一個(gè)年度的工作目標，那整個(gè)公司的績(jì)效就沒(méi)辦法做了，當然這個(gè)想法和理念需要至上而下的進(jìn)行多次反復溝通，特別是在高層層面，只要高層認可，中層和員工層執行就不會(huì )有太大問(wèn)題，最后我們要給各層級提交績(jì)效面談?dòng)涗洷砗偷诙甓裙ぷ饔媱澰O定一個(gè)時(shí)間，如果未在節點(diǎn)內完成，則計入明年年度的績(jì)效評估結果中由人力資源管理部門(mén)扣減相應的評估維度的分數。
近期經(jīng)常有一些機會(huì )和公司的高層討論年終績(jì)效評估的問(wèn)題，很多人都為此事頭疼，不外乎一點(diǎn)就是想做做不好，心有余而力不足。在此，我就這個(gè)話(huà)題衍伸一點(diǎn)，之前也看到很多朋友發(fā)起的投票活動(dòng)，討論績(jì)效面談?wù)l(shuí)來(lái)做，人力資源部在績(jì)效管理中扮演什么角色等，這說(shuō)明很多朋友們在工作過(guò)程中確實(shí)遇到這樣的苦惱了，我把我的感悟和很多公司高層管理人員們分享過(guò)，也獲得了較高的認可，在此和朋友們做一個(gè)分享吧!
人力資源部門(mén)是做service還是partner?
其實(shí)最關(guān)鍵的，應該還是人力資源部門(mén)的定位問(wèn)題，是做service還是partner?這對于很多HR來(lái)說(shuō)都是一個(gè)自己無(wú)法做選擇的命題，可能更多的來(lái)源于公司老板對人力資源管理能創(chuàng )造的效益的評估而定，就績(jì)效管理這個(gè)模塊來(lái)說(shuō)，我的觀(guān)點(diǎn)是不是所有的公司所有的部門(mén)都需要很正規的績(jì)效管理工作的，比如一些流程精細化管理很規范的部門(mén)和崗位，比如一線(xiàn)操作工人，清潔工這些，當然我所說(shuō)的績(jì)效管理是只專(zhuān)門(mén)設置一套制度設置一個(gè)或一個(gè)以上專(zhuān)門(mén)崗位去做績(jì)效的規范化，對于一些設計、研發(fā)、推廣、管理、行政崗位，實(shí)施績(jì)效管理和不進(jìn)行績(jì)效管理，績(jì)效水平差別很大的部門(mén)和崗位就必須要進(jìn)行績(jì)效管理，而這個(gè)績(jì)效管理崗位或者部門(mén)，要做的就應該是partner，而不是求著(zhù)別人追著(zhù)別人做指標的service，績(jì)效管理部門(mén)除了做政策、訂流程、做表格之外，還有一個(gè)非常重要卻一直不敢或者說(shuō)不愿被提到桌面上來(lái)講的職責，那就是“非人力資源管理部門(mén)經(jīng)理的人力資源管理理念和技能”培訓工作，我們說(shuō)輸血不如造血，一個(gè)管理層，如何衡量他是否具備管理能力，什么團隊凝聚力、什么向心力、什么出勤率、什么團隊士氣，團隊成員激勵等等勝任力要素，其實(shí)可以概括為一個(gè)指標，就是績(jì)效管理能力，注意是績(jì)效管理而不單單是績(jì)效評估或者績(jì)效考核一個(gè)反面。
一個(gè)組織的領(lǐng)導者直接決定了這個(gè)組織是否能夠健康、積極、活躍、高效、務(wù)實(shí)的發(fā)展，從績(jì)效管理的四個(gè)環(huán)節看，就是能否知人善用，將合適的工作安排給合適的人，確定恰當的時(shí)間節點(diǎn)和完成標準(這就是績(jì)效計劃制定環(huán)節)再就是在下屬完成這項任務(wù)過(guò)程中能否適時(shí)的進(jìn)行過(guò)程監控，能否在下屬需要你的時(shí)候給與及時(shí)的指導和點(diǎn)撥，對下屬的進(jìn)步能否取得及時(shí)肯定，對下屬存在的不足能否進(jìn)行及時(shí)的指點(diǎn)對所犯錯誤造成的損失是否能及時(shí)補救(這就是績(jì)效評估和績(jì)效輔導)，第三步就是能否在組織內部公平公正的評估每個(gè)人的實(shí)際表現，能否對下屬的進(jìn)步和存在的不足進(jìn)行非常有針對性讓下屬信服的評估(這就是績(jì)效評估階段)，第四步就是在下屬知道評估意見(jiàn)之后，能和下屬一起討論這些存在的問(wèn)題，能將這些評估意見(jiàn)逐一落實(shí)到下一個(gè)考評周期的工作當中(這就是績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn))，如此這樣，一個(gè)成功的部門(mén)管理人員，其實(shí)就是一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效管理人員，而這一些，就現在中國企業(yè)的現狀來(lái)看，就是我們需要去努力的方向，讓公司老板、公司高層和中層認識到的這項工作對于公司的管理層，對于公司的持續發(fā)展的重大意義。