“無(wú)論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360 度評估，都難免犯一個(gè)只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。結果，員工會(huì )恐懼考評，導致企業(yè)考評失調。”IBM 績(jì)效考評高級研究顧問(wèn)恩 .R. 斯彼德如是說(shuō)。
正如你所看到的，我們這里正在進(jìn)行一堂關(guān)于績(jì)效考評管理方面的課。授課的老師是績(jì)效改善思潮領(lǐng)導人、IBM績(jì)效考評高級研究顧問(wèn)迪恩 .R. 斯彼德博士。
績(jì)效考評是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。大多數情況下，企業(yè)更容易把這句話(huà)理解為“依照考評的結果來(lái)決定員工的收益”。 盡管有 93% 的領(lǐng)導人相信考評在影響商業(yè)結果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領(lǐng)導者對他們現行的考評系統感到非常滿(mǎn)意。甚至連會(huì )計師都不喜歡自己的考評系統，最近的一個(gè)調查顯示，有 67% 的被訪(fǎng)者認為他們公司的績(jì)效考評系統無(wú)效或十分無(wú)效。
“這是什么原因?” 迪恩博士問(wèn)道，“之所以員工對待考評的態(tài)度會(huì )如此大相徑庭——從感情矛盾到敵視，是因為太多的人都習慣了考評的消極面。認為考評是‘對少數人的獎勵、多數人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋’。”
當考評——企業(yè)引以為傲的激勵和測量機制變成員工的“毒藥”，這是多么滑稽的顯現。
為什么會(huì )出現考評失調?現階段績(jì)效考評誤區在哪里?我們應該怎么做?
“員工恐懼會(huì )引起考評失調”
“考評失調”指考評過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。“一旦出現考評失調現象，雖然企業(yè)具體的數字可能有所上升，但真正重要的績(jì)效卻將越變越糟。”迪恩說(shuō)，“考評主要有兩種，一種是用于信息目的的‘信息考評’;一種是用于獎懲的‘激勵考評’。當它作為一種信息源來(lái)幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，非常珍貴;一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時(shí)，考評的信息價(jià)值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會(huì )引起員工恐懼，同時(shí)也是考評失調的主因。”
“客戶(hù)的投訴率已經(jīng)達到了 8%.”
“比起本周的出貨情況，你已經(jīng)落后20%”……
迪恩給我們舉了很多類(lèi)似的例子。事實(shí)上，在大多數團隊中都存在著(zhù)這樣大量的負面考評信息，而其結果只是引發(fā)更多的負面反應，而不是鼓勵人們采取措施解決問(wèn)題。負面壓力會(huì )驅使員工做任何事情來(lái)達到考評的要求，“達到目標”就其本身來(lái)說(shuō)并不壞，但我們得看這些目標是如何為人所利用和改造的。
“績(jì)效是用來(lái)考評測量的，而評估則是跟每個(gè)人的直接利益掛起鉤來(lái)。比如 說(shuō) IBM. 創(chuàng ) 新 對 IBM 來(lái) 說(shuō) 很 重 要，這就涉及到如何進(jìn)行 IBM 的創(chuàng )新評估。最初我們只是看獲得多少專(zhuān)利的數量，在以前這是對的，那時(shí)所謂的創(chuàng )新是技術(shù)的創(chuàng )新。而今天我們談的是流程的創(chuàng )新，要評估這樣的創(chuàng )新原來(lái)的方式就不靈了，所以要用新的方法來(lái)進(jìn)行——但是，這是以企業(yè)在不斷改變自己的評估模式來(lái)獲得真正的評估效果為前提的，如果你的企業(yè)不改變或者沒(méi)有意識到評估創(chuàng )新的方式已經(jīng)改變的話(huà)，即便你知道在創(chuàng )新方面最重要的不是獲得專(zhuān)利的數量，可你的老板還用專(zhuān)利數量來(lái)考評你，你也還是要跟著(zhù)這根指揮棒去做。這樣的考評系統會(huì )導致許多員工之間不正態(tài)的假性競爭。”
迪恩笑著(zhù)說(shuō)道：“也許聽(tīng)上去很沒(méi)邏輯，當人們覺(jué)得考評系統和他們對著(zhù)干時(shí)，就會(huì )按照這些看似毫無(wú)邏輯的方式行事。不管團體最后的結果如何，他們都會(huì )不擇手段來(lái)保證這種結果對他們的工作、職業(yè)或者收入沒(méi)有任何負面影響。”
“而且更有趣的是，獎勵本身也可能增加考評失調的可能性。”迪恩說(shuō)。因為對獎勵的追求影響了我們對考評的反映，當個(gè)人或團隊受到高度刺激，考評體系就變成了兩種對抗利益：“努力為團隊的力量和努力為個(gè)人的力量”的拔河比賽。當管理者和員工都想獲得獎勵時(shí)，他們的自我服務(wù)行為會(huì )更突出，“只要能得到獎勵，他們愿做一切事情，哪怕是錯誤的事情，”迪恩說(shuō)，“我曾聽(tīng)一位高級經(jīng)理說(shuō)，‘最終的目標不是客戶(hù)，而是計分牌’，而另一位經(jīng)理則說(shuō)‘我們只要不斷讓數字上升，得到獎勵就好了’。”
“我們在國內考評的時(shí)候最容易馬上將其和獎懲掛起鉤來(lái)，其實(shí)特別不建議這么做，因為你和獎懲掛鉤的話(huà)，大家都會(huì )盡量地去操縱整個(gè)考評的過(guò)程，會(huì )讓你沒(méi)有辦法真正了解整個(gè)企業(yè)運行的狀況。所以我建議分成兩塊，考評 和 評 估 分 開(kāi)， 現 在 我們把它混淆起來(lái)了，從客觀(guān)上的評估測量到主觀(guān)上的評價(jià)以及最后的判斷�；炱饋�(lái)后，就哪個(gè)事情都弄不好，所以首先要把這兩個(gè)概念分開(kāi)，之后才是找到合適的評估方式來(lái)使其得以聯(lián)系并進(jìn)行測評。”迪恩說(shuō)。
“我們現在考評的大多是一些‘容易考評的事’而非‘最重要的事’”
迪恩一直強調，很多的績(jì)效考評并沒(méi)有抓到考評的重點(diǎn)，而是在圍繞一些表面現象和容易考評的事情大做文章，他說(shuō)：“我們大多測量的只是員工的工作表現和對工作的滿(mǎn)意度，但是沒(méi)有真正測量出熱情、真誠和價(jià)值觀(guān)，所以這種測量方式是一個(gè)錯誤的方式。如何測量員工在工作上投入的熱情、認同的價(jià)值觀(guān)等等，才是真正要測量的東西，只有測量這些才能進(jìn)行一個(gè)正確的管理，也才能得到真正的組織回報。”所以迪恩認為，管理完全取決于評估和考評方面做得有多好，管理不可能好于你的考評。
他為我們舉了個(gè)例子：“用 IBM 來(lái)舉例也一樣，我們的銷(xiāo)售人員到客戶(hù)那邊去說(shuō)‘你的客戶(hù)滿(mǎn)意度評價(jià)對我來(lái)說(shuō)非常非常重要，如果你的評價(jià)在 3 分以下，我這個(gè)月的獎金就沒(méi)有了。你看在咱這么多年的關(guān)系上 ……’他會(huì )用很多方式去影響客戶(hù)，讓客戶(hù)給他一個(gè)高分拿回來(lái)，但是就算你拿到一個(gè) 95% 的客戶(hù)滿(mǎn)意度評分的話(huà)，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷(xiāo)售代表影響那個(gè)客戶(hù)的能力，所以，客戶(hù)實(shí)際的認同感會(huì )比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶(hù)滿(mǎn)意度如此之高，客戶(hù)卻還是不斷地在流失，其實(shí)是因為我們的考評沒(méi)有反映出客戶(hù)真正的態(tài)度，‘看上去好’并不等于‘實(shí)際好’。而且，長(cháng)久以來(lái)人們對‘客戶(hù)滿(mǎn)意度’存在誤解，它反映的只不過(guò)是‘客戶(hù)過(guò)去購買(mǎi)決定的理性行為’，而非對未來(lái)購買(mǎi)決定的預測。”