1．直接主管人員

　　由主管人員對員工的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)是大多數工作績(jì)效評價(jià)制度的核心所在。這是因為，從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績(jì)效評價(jià)相對來(lái)說(shuō)較為容易，并且主管人員對評價(jià)的內容通常也較為熟悉�？傊�，主管人員在觀(guān)察和評價(jià)其下屬人員的工作績(jì)效方面應當說(shuō)占據著(zhù)最為有利的位置，而事實(shí)上也正是如此。

2．同事

　　一位員工的同事對他（她）的評價(jià)可以有效地預測出此人將來(lái)能不能在管理方面獲得成功。一項涉及200位工業(yè)管理人員的研究證實(shí)不過(guò)，在同事評價(jià)中可能存在一，同事的相互評價(jià)在預測誰(shuí)能得到提升方面是非常準確的。個(gè)“相互標榜”的問(wèn)題，即所有的同事都串通起來(lái)，相互將對方的工作績(jì)效評價(jià)為較高的等級。

　　由于越來(lái)越多的企業(yè)都開(kāi)始使用自我管理小組的管理形式，因此，同事或團隊成員評價(jià)變得越來(lái)越普遍了。比如，在數碼設備公司，一位需要接受工作績(jì)效評價(jià)的員工每年首先自己選擇一位工作績(jì)效評價(jià)“主席”，然后再由此人挑選一位主管人員和其他三位同事來(lái)對這位員工的工作績(jì)效加以評價(jià)。

3．下級

　　今天，越來(lái)越多的企業(yè)讓下屬人員以不署名的方式參與到企業(yè)對他們的主管人員所進(jìn)行的工作績(jì)效評價(jià)過(guò)程之中，這種過(guò)程通常被稱(chēng)為自下而上的反饋。這種評價(jià)方式可以使企業(yè)高層管理者對企業(yè)的管理風(fēng)格進(jìn)行診斷，認識到企業(yè)中所存在的潛在人力問(wèn)題，在必要的時(shí)候，甚至包括對某些管理人員采取強制行動(dòng)。當然，如果評價(jià)的目的主要是為了進(jìn)行管理人員技能開(kāi)發(fā)而不是為了進(jìn)行實(shí)際的工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，這種下屬評價(jià)的做法可能更為有用。

　　4．員工自己

　　有些企業(yè)在進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，還采用員工自我評價(jià)法（當然通常是與主管人員評價(jià)結合起來(lái)使用的）。然而，這種評價(jià)法所存在的問(wèn)題是，大多數研究都表明，員工們對他們自己的工作績(jì)效評價(jià)等級較高。比如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績(jì)效進(jìn)行判斷時(shí)，所有各種類(lèi)型員工中有物％的人將他們自己放到績(jì)效最好的10％（“最好者之一”）之中；剩下的人要么是將自己放入前25％（“大大超出一般水平”）之列；要么是將自己放入前50％（“超出一般水平）之列。通常情況下，只有不到1％或2％的人將自己列入低績(jì)效等級范圍之中，而那些總是將自己列入高績(jì)效等級的員工，在很多時(shí)候則往往是低于一般績(jì)效水平的。

　　因此，對自我工作績(jì)效評價(jià)法應當慎重地加以使用。要求員工進(jìn)行自我評價(jià)的主管人員應當知道，分別由他們進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)和由員工自己進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)做法有可能會(huì )導致矛盾的出現，甚至使勞資雙方立場(chǎng)對立。此外，即使企業(yè)沒(méi)有正式要求員工進(jìn)行自我績(jì)效評價(jià)，在工作績(jì)效評價(jià)面談的過(guò)程中，他們也同樣會(huì )帶著(zhù)對自己的評價(jià)參與到這一過(guò)程中來(lái)，而他們自己心目中的自我評價(jià)往往也同樣比主管人員所給予他們的評價(jià)等級要高。