績(jì)效考核在中國遍地開(kāi)花，但是真的所有企業(yè)都需要嗎?有研究發(fā)現，績(jì)效考核對于小企業(yè)有時(shí)候反而是一種累贅。以下是yjbys小編為您整理的原因分析，歡迎參考閱讀。

　　1、老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然本來(lái)就只有20多人，每天都在一個(gè)大車(chē)間工作，吃飯，甚至睡覺(jué)都是在一起的，員工做得好不好，你不知道嗎?

　　2、小企業(yè)成功的關(guān)鍵更多是依賴(lài)公司的戰略和公司能人/創(chuàng )始人任何公司的成功，第一步的成功一定是戰略的成功，戰略成功了，可以說(shuō)這個(gè)企業(yè)80%就成功了，尤其是一些初創(chuàng )企業(yè)，他們往往是借助“靈感”，一下子進(jìn)入某個(gè)行業(yè)，做好了市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)，他們就成功了。至于員工，只是保證戰略/目標得以實(shí)現，而且，目標的實(shí)現還是老板親自帶領(lǐng)員工，和員工一起去完成的。

　　3、小企業(yè)受市場(chǎng)的影響，非常靈活，企業(yè)目標和員工職責常會(huì )隨之調整，較難考核。為了處理突發(fā)事件或者攻克某個(gè)難題，員工經(jīng)常臨時(shí)調動(dòng)。這對大企業(yè)來(lái)講，簡(jiǎn)直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業(yè)來(lái)講，太正常不過(guò)了。

　　4、小企業(yè)更強調團隊文化，過(guò)早引入績(jì)效考核，不利于團隊文化的養成這個(gè)問(wèn)題是最可怕的，很顯然的是，實(shí)行績(jì)效考核后，大家一定首先關(guān)注的是自己的目標是否達成，至于團隊目標一定是第二位的，至于他人的目標，就只能呵呵了。

　　團隊精神一旦沒(méi)了，這對企業(yè)來(lái)講，一定是滅頂之災!

　　前段時(shí)間有篇文章叫《績(jì)效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎，我們一起來(lái)回憶一下他的觀(guān)點(diǎn)：

　　一、“挑戰精神”消失了

　　如果總是說(shuō)“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂(lè )趣這種內在的意識就會(huì )受到抑制。從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jì)效主義，成立了專(zhuān)門(mén)機構，制定非常詳細的評價(jià)標準，并根據對每個(gè)人的評價(jià)確定報酬。

　　因實(shí)行績(jì)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量業(yè)績(jì)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統計業(yè)績(jì)，花費了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。“因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現的低目標，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實(shí)行績(jì)效主義，索尼公司內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

　　二、“激情集團”消失了

　　所謂“激情集團”，是指參與開(kāi)發(fā)時(shí)期，公司那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的集體。在創(chuàng )業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開(kāi)發(fā)出了具有獨創(chuàng )性的產(chǎn)品。索尼當初之所以能做到這一點(diǎn)，是因為有井深大的領(lǐng)導。

　　從事技術(shù)開(kāi)發(fā)的團體進(jìn)入開(kāi)發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí)，就成了“激情集團”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動(dòng)機”的行動(dòng)。比如“想通過(guò)自己的努力開(kāi)發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。“與此相反就是“外部的動(dòng)機”，比如想賺錢(qián)、升職或出名，即想得到來(lái)自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒(méi)有發(fā)自?xún)刃牡臒崆�，而是出�?ldquo;想賺錢(qián)或升職”的世俗動(dòng)機，那是無(wú)法成為“開(kāi)發(fā)狂人”的。

　　三、團隊精神消失了

　　績(jì)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀(guān)、公正的評價(jià)。但我認為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價(jià)的目光”審視部下。

　　過(guò)去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時(shí)候說(shuō)上司的壞話(huà)，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來(lái)強化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評價(jià)制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來(lái)就不可能有團隊精神。

　　績(jì)效主義看似公平，但缺少內涵。它只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無(wú)論何企業(yè)，只要實(shí)行員工收入與業(yè)績(jì)完全掛鉤，一些扎實(shí)工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。

　　實(shí)行績(jì)效考核，其實(shí)是無(wú)奈之舉，如果公司有良好的團隊文化，一定會(huì )看不上所謂的績(jì)效考核。從另一個(gè)角度講，推行績(jì)效考核其實(shí)是在逃避責任，因為團隊精神、企業(yè)文化的建設，遠比績(jì)效考核難一萬(wàn)倍!