以身作則：　老板關(guān)注績(jì)效導向，高管就會(huì )關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會(huì )關(guān)注，這是形成績(jì)效導向的企業(yè)文化、推動(dòng)績(jì)效管理落地的最原始的動(dòng)力。關(guān)注戰略計劃會(huì )，主 要在高層之間探討公司的戰略發(fā)展問(wèn)題;組織能力建設會(huì )，這是全體員工大會(huì )，在會(huì )上，老板滔滔不絕地把自己的戰略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語(yǔ)言進(jìn)行發(fā)動(dòng)。

　　熟悉平衡計分卡戰略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業(yè)梳理戰略目標的工具，項目組就是用這個(gè)工具，配套宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)及標桿企業(yè)分析、內部能力分析，為企業(yè)描述出了未來(lái)3年的戰略地圖。

　　在戰略梳理的過(guò)程中，以各種方式和語(yǔ)言描繪自己的戰略構想，項目組也采用教練式咨詢(xún)的方式進(jìn)一步啟發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰略思想有了很好的對接。

　　當戰略地圖明晰之后，老板很熱衷對其宣揚，連出差都隨身而帶，在各種場(chǎng)合倡導他的“打造高效運營(yíng)平臺”、“快速反應，24小時(shí)交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶(hù)體系和直營(yíng)體系”等戰略思想。

　　從戰略源頭抓起，抓住老板和高管的關(guān)注點(diǎn)

　　在戰略地圖的基礎上，項目組采用戰略舉措分解工具和關(guān)鍵績(jì)效指標分解工具，把比較抽象的戰略目標具體化、數字化，最后落實(shí)為每個(gè)高管的考核指標。

　　針對考核指標討論，一方面闡釋自己對目標的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標，以及具體的策略思路和計劃。

　　一個(gè)非常有意思的現象是，考核指標定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么?顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關(guān)注的角度是存在很大差異的，在老板 的頭腦中，他看到的是未來(lái)，想到的是好的趨勢和誘人的愿景;而高管更多看到的是現實(shí)，是基礎管理的不完善，是財務(wù)資源的不足，是人員數量與素質(zhì)的差距，是 工具方法的缺失，等等。

　　當主管的考核指標定完之后，了解到感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰略方向對公司的現狀提出了很大的挑戰;二是績(jì)效考核指標和未來(lái)的個(gè)人收益密切關(guān)聯(lián);三是如何正確理解和領(lǐng)悟這些指標的精神，需要時(shí)間來(lái)消化。

　　推行績(jì)效考核需要快速的行動(dòng)和調整

　　很多企業(yè)在推績(jì)效考核時(shí)，一般都會(huì )設置一個(gè)試行期，比如三個(gè)月，試行期的考核只做參考，通過(guò)試行對考核指標和考核程序再做修正，通過(guò)磨合后才可以進(jìn)入正式的考核期。

　　而這家企業(yè)老板的態(tài)度很明確，沒(méi)有考核試行期，考核指標確定后，就進(jìn)入正式的考核，而且考核結果馬上兌現，考核成績(jì)差的人，績(jì)效工資將隨之減少，應該 說(shuō)，一個(gè)有效的考核，需要相關(guān)配套支撐：首先是針對考核指標的充分討論;其次是對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行考核技能培訓;再次是完善的數據收集系統。這三者缺一不可， 否則考核很容易流于形式。

　　作為職場(chǎng)專(zhuān)家也認為設置一個(gè)過(guò)渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續有效推行。無(wú)奈，老板決心已定，堅決要求馬上實(shí)施，項目組也只好按照老板的要求，強力推進(jìn)考核數據的收集工作，從考核指標確定到考核打分其實(shí)沒(méi)有幾天時(shí)間。

　　在老板規定的考核時(shí)間里，有兩個(gè)環(huán)節非常值得一提：一個(gè)是考核面談，由老板主導按計劃進(jìn)行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要 求咨詢(xún)顧問(wèn)、負責考核數據收集的信息總監、人力資源總監參與他和高管的面談。另一個(gè)是考核數據收集整理，這項工作由咨詢(xún)顧問(wèn)、信息部門(mén)、人力資源部門(mén)組 成，緊張地進(jìn)行數據整理和歸類(lèi)，搞得辦公室里都是考核表和數據收集表。

　　績(jì)效面談幫助高管轉變，推動(dòng)績(jì)效落地

　　在績(jì)效考核工作推行幾個(gè)月之后，很多管理者和員工都發(fā)生了一些轉變,老板特別關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)系統的績(jì)效考核，希望通過(guò)績(jì)效考核把他對重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品推廣的 思路貫穿下去。為此，老板對這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，特別新產(chǎn)品的提成比例比老產(chǎn)品翻了一番，為的就是激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)團隊的工作熱情，按照公司的戰略導向做事 情。

　　實(shí)際上，老板的這種戰略思想也得到了落實(shí)，通過(guò)強化對銷(xiāo)售經(jīng)理、大區經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的考核，重點(diǎn)盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現了快速增長(cháng)。

　　從關(guān)注具體的業(yè)績(jì)指標轉向了關(guān)注戰略和績(jì)效考核，經(jīng)常和下面的經(jīng)理們開(kāi)會(huì )，探討營(yíng)銷(xiāo)策略和渠道布點(diǎn)。

　　在后續的績(jì)效考核面談中，他也開(kāi)始注意向銷(xiāo)售經(jīng)理灌輸公司的戰略思維，比如“不要一直抱怨，要結合公司的戰略導向做計劃，只有結合了公司的戰略，你才能和公司要到資源，才能實(shí)現你的目標。所以，要把計劃的準確性、預算和業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，考核銷(xiāo)售計劃準確率其實(shí)是在幫助你提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。”

　　作為職場(chǎng)專(zhuān)家在實(shí)踐中深刻地感受到，只有當老板全身心地投入到績(jì)效管理項目中來(lái)，首先解決高管們的思想轉變和認識提高，進(jìn)而通過(guò)高管把績(jì)效考核思路傳遞、推展下去，才能將績(jì)效考核實(shí)實(shí)在在落地，才能逐步建立起整個(gè)公司的績(jì)效導向文化。