年終考核后的績(jì)效獎金如何分配?

　　績(jì)效就是一根指揮棒，作為引導方向的發(fā)動(dòng)機，指引員工朝著(zhù)企業(yè)要求的方向前進(jìn)，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進(jìn)時(shí)，要不斷給予正確的指引。做對的事，就要給予肯定，做錯了事，就要給予指正。員工只做企業(yè)考核的事，不會(huì )做企業(yè)想要的事，因為考核結果，就會(huì )意味著(zhù)與自己的經(jīng)濟利益相掛鉤，獎勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績(jì)效考核制度中，就要明確列出績(jì)效等級，不同績(jì)效等級對應不同的績(jì)效結果。

　　舉例說(shuō)明，某企業(yè)推行績(jì)效考核，考核以季度為周期，考核維度分為《文化認同》和《績(jì)效產(chǎn)出》二部分，考核分數經(jīng)匯總后，在部門(mén)內部進(jìn)行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結合，該企業(yè)將以往半年獎金發(fā)放周期，改為季度獎金發(fā)放周期，與績(jì)效考核相配套。

　　獎金來(lái)源，企業(yè)根據當季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)完成情況，從銷(xiāo)售回款中，按相應比例提取獎勵基金。各部門(mén)分配獎金總額，取決于該部門(mén)員工工資總額，占全公司員工工資總額的比例，來(lái)劃分本季度本部門(mén)應分配獎金額度。

　　部門(mén)獎金平均數，以應分配的部門(mén)獎金總額，除以部門(mén)員工人數，得出本部門(mén)的當季度平均獎金數。

　　績(jì)效等級比例，按本部門(mén)員工季度績(jì)效考核的分數為依據，按降序排列分成5個(gè)等級，并確定各自比例：優(yōu)秀10%;良好25%;稱(chēng)職35%;需努力20%;末位10%。

　　不同績(jì)效等級對應獎金分配權重，以部門(mén)獎金平均數乘以相應的權重，優(yōu)秀1.5、良好1.2、稱(chēng)職 1.0、需努力0.8、末位0.4，得出每個(gè)不同績(jì)效等級的員工，應分配的當季度獎金額度。

　　獎金分配各企業(yè)有不同的分配方案，有按銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提成進(jìn)行分配。有將員工按不同工作職能分成ABC不同類(lèi)別，每個(gè)類(lèi)別獎金基數也是不同的。有按員工各自月薪，作為獎金分配的基數。也有按項目完成后，提取項目回款比例，作為全體項目成員獎金發(fā)放的總額，再由項目經(jīng)理進(jìn)行分配。以上這些不同的分配方案，都是解決獎金來(lái)源問(wèn)題，內部分配一定要按績(jì)效等級進(jìn)行。

　　績(jì)效等級在很多企業(yè)，是按分數來(lái)劃分的，就象學(xué)生考試一樣，多少分至多少分之間，是什么樣的績(jì)效等級。通過(guò)多年的績(jì)效實(shí)踐，發(fā)現這樣劃分績(jì)效等級，存在較大弊端。以上述案例為例，將績(jì)效等級以分數劃分，則：90分以上-優(yōu)秀、80-90分良好、70-80分稱(chēng)職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來(lái)，主管在評分時(shí)就會(huì )事先知道被評價(jià)者的績(jì)效會(huì )在哪個(gè)等級中，會(huì )造成人為干擾因素。而通過(guò)比例劃分，則必須是部門(mén)內所有成員分數全部結束后，再按比例劃分，這樣主管對被評價(jià)者的績(jì)效等級，事先不能進(jìn)行控制，從而會(huì )體現更多的績(jì)效公平性。另外以分數劃分績(jì)效等級，還會(huì )出現大部分人都在同一分值區間，不能有效拉開(kāi)績(jì)效差距。

　　獎金權重設定的原則，給績(jì)效考核結果好的員工，以更多的激勵，對績(jì)效考核差的員工，要減少或不給激勵，這樣才能保證企業(yè)的績(jì)效引導，是正向的激勵措施。以稱(chēng)職作為基準點(diǎn)，高于稱(chēng)職等級則增加獎金權重，低于稱(chēng)職等級則減少獎金權重，這樣績(jì)效等級最高與最低，相差3倍。