思塔高績(jì)效考核成功案例分析
員工績(jì)效提升問(wèn)題始終是企業(yè)關(guān)心的核心話(huà)題。員工的績(jì)效表現與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)策略、人力資本管理成熟度有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。
在血栓與止血領(lǐng)域，就有這樣一家高績(jì)效表現的全球領(lǐng)袖企業(yè)：思塔高(Stago)。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏(yíng)得了中國約30%的市場(chǎng)占有率，位居前三甲。不過(guò)，它的雇員數量只占其他兩家公司的十分之一，并且，員工流動(dòng)率很低。以銷(xiāo)售人才的流動(dòng)為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個(gè)行業(yè)內的銷(xiāo)售人員幾乎每1~2年就會(huì )流動(dòng)一次。
那么，為何思塔高的員工績(jì)效如此之高，流動(dòng)率如此之低?
1：只專(zhuān)注“一滴血”
思塔高(中國)總經(jīng)理Philippe Barroux介紹說(shuō)，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由Jacques Viret先生創(chuàng )始于第二次世界大戰末期。在古希臘語(yǔ)中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法國銷(xiāo)售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創(chuàng )始人的妻子因患DIC(彌散性血管內凝血)綜合癥而病逝。為此，創(chuàng )始人專(zhuān)門(mén)研發(fā)了一種血凝試劑，來(lái)幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問(wèn)題，比如手術(shù)時(shí)的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰略眼光的Jacques Viret開(kāi)始只專(zhuān)注血栓與止血領(lǐng)域的發(fā)展，賣(mài)掉了白手起家時(shí)的藥品公司，成立了Stago診斷公司，以打造全球血凝領(lǐng)域建有卓越標準的的領(lǐng)頭羊。
“這種專(zhuān)注意識促成了后來(lái)一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場(chǎng)就能診斷出問(wèn)題，而不再寄望于二次機會(huì )。”Philippe指出，在培訓每一位新員工時(shí)，思塔高都會(huì )如此強調：“我們銷(xiāo)售的產(chǎn)品不是衣服，用戶(hù)沒(méi)有第二次選擇的機會(huì )，因為每個(gè)結果對應的是一個(gè)病人的生命。我們所關(guān)注的就是高質(zhì)量的診斷產(chǎn)品、有效的服務(wù)。”
2：重視規則
在思塔高的核心價(jià)值體系中，重視規則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線(xiàn)或是灰色路線(xiàn)。
如同員工開(kāi)車(chē)，平時(shí)他可以愛(ài)怎么開(kāi)就怎么開(kāi)，但在公司，他就必須遵守各項規則，方可確保企業(yè)發(fā)展的安全性、穩定性。“即使按這種規則來(lái)行事會(huì )更復雜，我們也仍然堅持這么做。”Philippe說(shuō)。
不過(guò)，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。Philippe指出，在中國的外企務(wù)必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶(hù)在遵循規則的前提下，公司也會(huì )因勢利導，量力而為。
“我剛到中國的時(shí)候，還遇到過(guò)一件‘新鮮事’——有一位客戶(hù)問(wèn)我‘貴公司有沒(méi)有與代理商合作的合同書(shū)?’。”Philippe回憶說(shuō)：“當時(shí)我愣了。我說(shuō)‘沒(méi)有么?’，并非常納悶——在中國做生意，難道不是按合同辦事么?”
3：追求自然式發(fā)展
目前，專(zhuān)注于血凝領(lǐng)域的思塔高，在全球的業(yè)務(wù)量已超過(guò)10億歐元。“可以確定的是，我們已進(jìn)入中國市場(chǎng)的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據。”Philippe表示。
正如Philippe所強調的，思塔高只專(zhuān)注于血栓與止血領(lǐng)域，它們不太關(guān)注短期利潤，追求的始終是企業(yè)的自然式發(fā)展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業(yè)務(wù)部門(mén)很大的績(jì)效指標壓力，也不會(huì )因此而隨便解雇員工。“因為思塔高認為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來(lái)實(shí)現穩定且長(cháng)遠的發(fā)展。”
“當然，我們也不會(huì )大張旗鼓地去宣傳公司出色的財務(wù)數據報表。我們只想安安靜靜地發(fā)展。”Philippe說(shuō)。
4：終身工作
據Philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區域上拜訪(fǎng)客戶(hù)。
“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監和兩位助理。”Philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進(jìn)行著(zhù)，包括人事管理、薪酬績(jì)效、培訓發(fā)展、職業(yè)規劃等常規領(lǐng)域。
以職業(yè)規劃為例，思塔高認為，只要員工沒(méi)有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”。“我有一個(gè)法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來(lái)到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”Philippe說(shuō)。
“不過(guò)，并非所有人都可以成為一名總經(jīng)理。”在Philippe看來(lái)，中國的員工大多以為自己總有一天會(huì )當上總經(jīng)理，“這是一種多么令人吃驚的思維模式”。因此，在思塔高，公司會(huì )明確對員工闡明，每一位員工都會(huì )得到平等的發(fā)展機會(huì )，但不應該講究“面子”，簡(jiǎn)單地述求于職務(wù)頭銜上的晉升。“他們也不需要以辭職之名來(lái)威脅。假如有員工這么做了，我會(huì )幽默地對他說(shuō)‘我辦公室的門(mén)是開(kāi)著(zhù)的，你可以離開(kāi)了。’”
“他們本可以在公司終身工作下去的——因為在思塔高，有超過(guò)70%的員工都已簽署了無(wú)固定期限合同。”Philippe說(shuō)，“這樣，無(wú)論團隊、業(yè)務(wù)改變，工作地點(diǎn)調整，或者承擔更多的職責，或是內部調動(dòng)，他們都可以接觸到一個(gè)新的環(huán)境，以拓展其才能。”
Philippe表示，退一步來(lái)講，即使經(jīng)過(guò)每年的年度績(jì)效評估(EAP)發(fā)現，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暫時(shí)無(wú)法提供相對應的崗位，思塔高也會(huì )推薦他到別的優(yōu)秀企業(yè)去發(fā)展，并歡迎他的“二進(jìn)宮”。