一、M公司戰略與經(jīng)營(yíng)目標描述
M公司是G省某集團公司控股的子公司之一，1998年隨集團公司一起從G省公路局分離出來(lái)，由原來(lái)的工程隊改制為有限責任公司，具有典型的國有施工企業(yè)的一般特征和大多數施工企業(yè)績(jì)效管理工作所具有的普遍性。
目前，M公司已建立了清晰明確的公司戰略。
公司主業(yè)：路橋建設
公司使命：打造路橋品牌，奉獻交通事業(yè)。
公司戰略表述：夯實(shí)基礎，集中精力，做強業(yè)務(wù)，持續發(fā)展，力爭經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，實(shí)現企業(yè)騰飛，員工達到小康，使企業(yè)成為省內一流，國內具有一定影響力的路橋建設公司。
明確的使命，戰略和經(jīng)營(yíng)目標為企業(yè)和員工指明了長(cháng)期，中期和近期的發(fā)展方向，一方面闡明了M公司作為一個(gè)企業(yè)一心一意做強主業(yè)，謀求企業(yè)生存，追求自身長(cháng)遠發(fā)展，承擔相應社會(huì )責任的期望，另一方面，又闡明了企業(yè)對幫助增加員工個(gè)人價(jià)值，改善員工生活的承諾。M公司的上述戰略目標可以總結為兩個(gè)方面：建成一流企業(yè)和實(shí)現員工價(jià)值。
二、M公司公司級KPI的建立
(一)對企業(yè)戰略目標進(jìn)行細化分解，提煉關(guān)鍵成功要素(Key Success Factory，KSF)。
KSF說(shuō)明了企業(yè)要實(shí)現自己的使命和戰略目標所必須關(guān)注的方面。它是企業(yè)根據自己的戰略方向和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，立足過(guò)去，展望未來(lái)，通過(guò)橫向、縱向的分析對比來(lái)確定的。企業(yè)可以通過(guò)明確以下問(wèn)題來(lái)明確KSF：第一，企業(yè)過(guò)去所取得的成功，靠的是什么?第二，在這些過(guò)去的成功因素中，哪些是最重要的?第三，這些重要的因素哪些會(huì )在未來(lái)持續的影響企業(yè)，并成為企業(yè)新的增長(cháng)點(diǎn)。
M公司自成立以來(lái)，就以“打造路橋品牌，奉獻交通事業(yè)”為使命。在這樣的使命基礎上，制定了公司戰略。同時(shí)，將企業(yè)戰略與國家的五年規劃相結合，分解為兩個(gè)五年計劃，用明確的數字量化地表述為經(jīng)營(yíng)目標。如“十一五”期間的是，企業(yè)計劃中標18億元，力爭突破20億元，完成產(chǎn)值18億元，實(shí)現利稅0.64億元，增加固定資產(chǎn)1千萬(wàn)元，使企業(yè)實(shí)力進(jìn)一步增強，員工生活明顯改善，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和施工業(yè)績(jì)取得突破性進(jìn)展。
通過(guò)對M公司戰略目標進(jìn)行細化，將公司KSF總結為五項因素：人力資源(尤其是優(yōu)秀的項目經(jīng)理)、工程質(zhì)量、工程的利潤和成本控制、對外關(guān)系的協(xié)調、技術(shù)創(chuàng )新。這五個(gè)方面共同幫助M公司取得了今天的成績(jì)，并會(huì )在未來(lái)繼續發(fā)揮其作用，幫助克服困難，提高經(jīng)營(yíng)能力，成就戰略。
人力資源屬于企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)層面。對M公司這樣的施工企業(yè)而言，人力資源大體可以分為三類(lèi)：工程技術(shù)管理人員(包括項目經(jīng)理和一般技術(shù)管理人員)、行政管理人員、技術(shù)工人。施工企業(yè)中，工程項目部是帶來(lái)直接利潤的核心盈利部門(mén)，因此，處在這個(gè)團隊核心的管理者，項目經(jīng)理，就是對企業(yè)而言最重要的關(guān)鍵人力資源。
工程質(zhì)量是施工企業(yè)的生命線(xiàn)和生存保證，是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎。它可以通過(guò)企業(yè)內部流程的改善來(lái)實(shí)現。
為企業(yè)的財務(wù)做出貢獻的工程利潤與成本管理因素可以說(shuō)是最為關(guān)鍵的要素，它直接關(guān)系到企業(yè)是否能夠盈利和利潤率大小。企業(yè)進(jìn)行成本管理，就是要確保企業(yè)實(shí)現最大效益，就是“少花錢(qián)，多辦事”，這就要求企業(yè)在施工過(guò)程中，以標準化的書(shū)面形式，對工程進(jìn)度及時(shí)統計，對工、料、機的使用及時(shí)結算;在更廣泛的層面上，要求企業(yè)員工在日常工作中，每一天、每件事，都要明確目標，迅速工作，及時(shí)總結，持續改進(jìn)。
良好的對外關(guān)系是良好社區/環(huán)境景愿的表現，這種對外關(guān)系涉及企業(yè)得到的集團公司的支持，企業(yè)與業(yè)主的良好關(guān)系，企業(yè)施工對當地生產(chǎn)和生活消費的拉動(dòng)，企業(yè)與當地政府及政府部門(mén)的關(guān)系處理，企業(yè)營(yíng)造的良好生態(tài)環(huán)境和安全環(huán)境等。
技術(shù)創(chuàng )新也可以通過(guò)企業(yè)的內部流程改造來(lái)完成。施工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新可以從材料創(chuàng )新、管理模式創(chuàng )新和施工方法與流程創(chuàng )新來(lái)實(shí)現。
(二)由關(guān)鍵成功要素逐層推導KPI，形成公司級KPI
在找到了企業(yè)的KSF后，下一步就是推導公司級的KPI，以奠定績(jì)效指標庫的基礎。公司級KPI主要分析公司的每個(gè)KSF獲得成功的具體標準。
在公司級KPI分解完畢后，只要找到對應負責部門(mén)，并確定其工作重點(diǎn)，就可以繼而形成部門(mén)級KPI。對部門(mén)級KPI進(jìn)一步細化，找到負責崗位，并確定工作重點(diǎn)，就能形成員工級KPI，從而形成企業(yè)完整的績(jì)效指標庫。
施工類(lèi)企業(yè)由于部門(mén)眾多，構成人員復雜，績(jì)效管理工作難度大。但只要清晰戰略，明確公司、部門(mén)和各崗位的主要工作，就能形成各層級的KPI，繼而形成整個(gè)公司的KPI體系。
KPI作為建立績(jì)效指標體系的一種有效工具受到諸多企業(yè)的青睞。KPI考核是對真正影響組織績(jì)效的關(guān)鍵因素進(jìn)行考核，使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的考核衡量指標。
KPI的實(shí)際應用中，需要注意以下幾個(gè)方面：
(1)根據企業(yè)戰略目標分解KPI。首先，KPI所體現的衡量?jì)热葑罱K取決于公司的戰略目標，它所衡量的對實(shí)現企業(yè)戰略目標有著(zhù)至關(guān)重要作用的職位或是職責。另一方面，KPI是對公司戰略目標的進(jìn)一步細化和發(fā)展，即關(guān)鍵績(jì)效指標是對正在驅動(dòng)公司戰略目標實(shí)現的具體因素的深度發(fā)掘，是公司戰略對每個(gè)職位工作績(jì)效要求的具體體現。案例中，M公司根據KSF進(jìn)一步細化公司級KPI有效的保證了KPI的戰略目標性。另外，企業(yè)設定KPI的過(guò)程中，特別需要注意結合企業(yè)實(shí)際和崗位實(shí)際，明確不同部門(mén)、不同崗位的主要工作，還必須加強與員工的相互溝通。
(2)科學(xué)設定KPI的考核標準。實(shí)際考核過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )遇到考核標準不清晰的問(wèn)題，有的考核標準看起來(lái)很明確，實(shí)際卻無(wú)法執行。量化指標幾乎已經(jīng)成為考核標準明確的代名詞，但是，一味的追求量化并不一定合適�？茖W(xué)的考核標準必須根據具體崗位、具體工作職責進(jìn)行設定，盡量做到可驗證。而要想做到考核標準的可驗證，可以從標準細化、流程化、行為轉化等幾個(gè)方面下功夫。
此外，KPI的實(shí)際應用過(guò)程中，管理者必須以支持者和幫助者的角色幫助員工進(jìn)入績(jì)效管理的軌道，通過(guò)與員工的高效溝通，為員工提供支持和幫助，及時(shí)發(fā)現并糾正KPI考核中出現的問(wèn)題，促進(jìn)員工及部門(mén)工作達到績(jì)效考核指標標準，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績(jì)效的提升和企業(yè)戰略目標的實(shí)現。