IT企業(yè)的特點(diǎn)
相較于傳統的制造類(lèi)企業(yè)，IT類(lèi)企業(yè)大多有自己的研發(fā)部門(mén)和團隊。從大的方面來(lái)說(shuō)，IT企業(yè)在人員構成、組織架構、以及企業(yè)發(fā)展和利潤的獲取上有其特點(diǎn)。
首先，IT企業(yè)的人力資源普遍具有高學(xué)歷、高知識層次的特點(diǎn)。這些人員往往高學(xué)歷、高智商、有強烈的追求實(shí)現自我價(jià)值的心理、自我意識和自尊心很強。其次，IT企業(yè)的組織結構具有扁平化的特點(diǎn)，常常以項目團隊制出現。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺乏職業(yè)發(fā)展的縱向通道，人員的保持尤為關(guān)鍵。第三，IT企業(yè)的發(fā)展和利潤的源泉往往建立在員工的創(chuàng )造力的基礎上。
IT企業(yè)的發(fā)展和利潤常常建立在員工的創(chuàng )造力的基礎上，IT產(chǎn)品功能的創(chuàng )新或者技術(shù)的創(chuàng )新是企業(yè)獲得更大市場(chǎng)份額和利潤的源泉，能夠支持企業(yè)不斷發(fā)展。持續的激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業(yè)的績(jì)效管理必須要考慮到知識型員工個(gè)人的職業(yè)目標及職業(yè)發(fā)展的需要，更要對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助。毫無(wú)疑問(wèn)，績(jì)效考核應該服務(wù)于組織目標的實(shí)現，但如果忽視有著(zhù)強烈成就需要的知識型員工的職業(yè)發(fā)展，將不能實(shí)現對知識型員工持續有效的激勵。
2 常見(jiàn)績(jì)效考核方法的簡(jiǎn)介
績(jì)效考核有很多種方法，目前企業(yè)中常采用的幾種績(jì)效考核方法如下。
2.1 目標管理(MBO：Management by Objective) MBO即“目標管理”的概念是管理專(zhuān)家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出的，所謂目標管理乃是一種程序或過(guò)程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時(shí)期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績(jì)效考核和考核每個(gè)部門(mén)和個(gè)人績(jì)效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。
目標管理的主要特點(diǎn)是它十分注意從目標出發(fā)，從期望達到的目標出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實(shí)現的措施，以調動(dòng)各方面的積極性，使每個(gè)人都為達到自己的目標而主動(dòng)采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動(dòng)者，這個(gè)特點(diǎn)貫穿于整個(gè)目標管理過(guò)程中。
目標管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為制定和分解目標;第二階段為實(shí)施目標過(guò)程中的管理;第三階段為目標成果評價(jià)。
2.2 關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI：Key Performance Indicator) 企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標KPI是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確各部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。
基于關(guān)鍵績(jì)效指標建立的績(jì)效考核體系的特點(diǎn)在于所有指標都源于對公司戰略目標的分解，即作為衡量各職位工作績(jì)效的指標，關(guān)鍵績(jì)效指標所體現的衡量?jì)热葑罱K取決于公司的戰略目標。其次，關(guān)鍵績(jì)效指標是對績(jì)效構成中可控部分的衡量，它是對重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過(guò)程的反映。最后，關(guān)鍵績(jì)效指標強調組織上下的認同。
2.3 平衡計分卡(BSC：The Balanced Score Card) 平衡計分卡簡(jiǎn)稱(chēng)BSC，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法。而是在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
企業(yè)實(shí)施平衡計分卡有利于克服財務(wù)評估方法的短期行為，使戰略目標效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養，實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展。通過(guò)實(shí)施BSC，可以提高企業(yè)整體管理水平。運用平衡計分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財務(wù)指標當然不是問(wèn)題，而非財務(wù)指標往往很難去建立起來(lái)。
2.4 基于勝任素質(zhì)的績(jì)效考核 勝任素質(zhì)是影響員工績(jì)效水平高低的根本因素，因此我們在對員工績(jì)效進(jìn)行考核時(shí)，就可以以素質(zhì)為基礎，根據勝任某一崗位的素質(zhì)要求，對員工的素質(zhì)進(jìn)行考核，以此作為依據考核員工在此崗位上可能取得的績(jì)效水平。
這種以勝任素質(zhì)為基礎的績(jì)效考核方式是績(jì)效考核的新發(fā)展，即使在管理上較為發(fā)達的西方企業(yè)中也尚處于探索階段�；趧偃嗡刭|(zhì)設計績(jì)效考核體系的局限性在于，企業(yè)總是結果導向的，單純強調素質(zhì)對績(jì)效的決定作用，而不強調控制，不關(guān)注具體目標的完成，不注意績(jì)效的持續改進(jìn)，就企業(yè)的實(shí)際情況而言是行不通的。
3 IT企業(yè)績(jì)效考核方法的有機整合
采用不同的績(jì)效考核方法會(huì )獲得各不相同的效果。做得好的企業(yè)員工群情激昂，公司業(yè)績(jì)明顯提升;做得差的只重于形式，最終員工個(gè)個(gè)討厭和抵制，公司業(yè)績(jì)得不到提升。IT企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績(jì)效考核方法和工具的優(yōu)劣，設計和選擇能支撐企業(yè)戰略發(fā)展的績(jì)效考核體系。
關(guān)于IT企業(yè)在實(shí)際中應如何選擇和整合績(jì)效考核方法，筆者的建議如下：
3.1 中小型IT企業(yè)采用“MBO(目標管理)”的方法進(jìn)行績(jì)效考核。鑒于目前中國大部分中小型IT企業(yè)的管理水平普遍不高，如果強行套用一些超前的、較為復雜的績(jì)效考核模式很難達到預想的效果，因而對于這一類(lèi)企業(yè)，在實(shí)踐中應簡(jiǎn)化績(jì)效考核方式，建議采用單一的目標管理方法，按季度對部門(mén)經(jīng)理級人員，即管理層人員進(jìn)行考核，確保管理層人員的個(gè)人目標與企業(yè)目標時(shí)刻保持一致，并明確其權、責、利三者的關(guān)系，提高和保持管理層人員的工作積極性、主動(dòng)性。對于操作層員工的績(jì)效管理工作則放手由部門(mén)經(jīng)理負責，不另行設計考核方式。
3.2 具有一定管理基礎的中型IT企業(yè)采用“MBO(目標管理)+KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)”的方法進(jìn)行績(jì)效考核。為了客觀(guān)的量化評價(jià)，對于工作職責不同的人員采用不同的績(jì)效考核方法：①對于承擔經(jīng)營(yíng)任務(wù)的管理者及部門(mén)經(jīng)理級人員，則考核方式為“MBO+KPI”，即以MBO考核其定性的指標，KPI考核其定量的指標。②對于IT企業(yè)中的生產(chǎn)人員和銷(xiāo)售人員，以產(chǎn)量、銷(xiāo)售額等定量考核為主，即考核其KPI;③對于其他部門(mén)一般員工，如研發(fā)部及其它后勤部門(mén)，為降低管理成本，績(jì)效考核方法應進(jìn)行適當簡(jiǎn)化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強制分布進(jìn)行考核，在最終考核上個(gè)人考核與部門(mén)整體考核結果相關(guān)，績(jì)效不同的部門(mén)之間強制分布的比例不同;
3.3 大型IT企業(yè)采用“BSC(平衡計分卡)+KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)+勝任素質(zhì)考核” 由于大型IT企業(yè)大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效考核成為可能。進(jìn)而通過(guò)平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來(lái)提取“KPI”指標。第一緯度是財務(wù)類(lèi)指標：如銷(xiāo)售額、制定成本、利潤率等;第二個(gè)緯度是客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)投訴次數，新增客戶(hù)數量等;第三個(gè)緯度是內部運營(yíng)類(lèi)指標：如員工出勤率、合格率、產(chǎn)出率、新產(chǎn)品研發(fā)及時(shí)率等;第四個(gè)緯度是學(xué)習發(fā)展類(lèi)指標：如內部員工滿(mǎn)意度、培訓完成率、骨干員工流失率等。從而保障企業(yè)戰略的有效實(shí)施。
同時(shí)，考慮到IT企業(yè)知識型員工的職業(yè)發(fā)展通道，加入勝任素質(zhì)考核，并將績(jì)效考核結果應用于培訓工作，從而對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助。
總之，每個(gè)行業(yè)、每家企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，企業(yè)的績(jì)效考核體系設計需要基于本行業(yè)、本企業(yè)的運營(yíng)特點(diǎn)，去規劃、去實(shí)施，進(jìn)而使人力資源管理工作真正起到企業(yè)戰略業(yè)務(wù)的伙伴的作用，支持企業(yè)不斷發(fā)展完善。正如Intel創(chuàng )始人安迪·格魯夫在《給經(jīng)理人的第一課》提及的“績(jì)效考核是個(gè)威力無(wú)比的手段，這也是為什么不出意外地，大家對績(jì)效考核的感覺(jué)及意見(jiàn)強烈而有分歧。”以上些許關(guān)于IT企業(yè)績(jì)效考核體系設計的看法，與大家分享，希望有一些參考。