隨著(zhù)國際金融危機引發(fā)各項變革與挑戰的來(lái)臨和世界科技和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國國有企業(yè)面臨著(zhù)巨大的競爭壓力，高素質(zhì)技術(shù)人才和管理人才競爭日趨激烈。如何管理人才。評價(jià)人才、激勵人才和最大限度地發(fā)揮人才的作用，關(guān)鍵在于績(jì)效考核方案的設計。因此，績(jì)效考核方案的設計直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，本文試圖通過(guò)對某企業(yè)中層管理人員績(jì)效考核方案的介紹，總結其成功的做法和經(jīng)驗，提出了在績(jì)效考核方案設計應注意的幾個(gè)問(wèn)題。
一、當前傳統績(jì)效考核模式的局限性
以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統考核管理模式是粗線(xiàn)條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書(shū)，經(jīng)濟責任制考核、職代會(huì )民主評議和職工代表個(gè)別談話(huà)評價(jià)等形式。因為缺乏科學(xué)的考核依據和標準，無(wú)法有效充分地調動(dòng)中層管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，更無(wú)法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng )新力，久而久之，形成以下三大考核弊端。
�、僖驘o(wú)科學(xué)的量化標準，使具體工作指標無(wú)法量化和細化，形成職責不清、責任不明，干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的弊端;
�、谝蚱錈o(wú)科學(xué)的衡量尺度，形成干好干壞一個(gè)樣的弊端，沒(méi)有具體的工作指標，明確工作干到什么程度、什么標準，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象;
�、垡驘o(wú)科學(xué)的考核程序和標準，形成憑印象打分的弊端。因工作量，工作時(shí)限、工作進(jìn)度等具體細化、量化指標的缺失，造成在考核中憑印象打分的現象。因此公司在加強執行力的構建過(guò)程中，如何完善和落實(shí)中層管理人員的績(jì)效考核成為迫在眉睫的任務(wù)。
二、現代企業(yè)常用的幾種績(jì)效考核方法
所謂績(jì)效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔的工作，運用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或創(chuàng )造的價(jià)值進(jìn)行考核與評價(jià)。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)員工個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效、部門(mén)績(jì)效整合到企業(yè)的整體績(jì)效中來(lái)，以實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng )造最大效益，留住優(yōu)秀人才;反之，則會(huì )打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。
現代企業(yè)常用的幾種績(jì)效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關(guān)鍵指標考核法和平衡計分考核法。
1，目標管理考核法
目標管理的概念最早是由管理大師彼得德魯克提出的，目標管理的設計思想是通過(guò)有意識地為員工設立一個(gè)目標，實(shí)現影響個(gè)人工作表現的目的，進(jìn)而達到企業(yè)績(jì)效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業(yè)考核過(guò)程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業(yè)績(jì)衡量標準，實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)。它的優(yōu)點(diǎn)主要有成本較低、比較公平、符合績(jì)效管理目的等，缺點(diǎn)有重結果輕過(guò)程、目標難以確定、短期效應等。
2，360度考核法
360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用的。360度考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，并以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jì)效評估的過(guò)程。被考核者的信息來(lái)源包括來(lái)自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來(lái)自下屬的自下而上的反饋(下屬);來(lái)自平級同事的反饋(同事);來(lái)自企業(yè)內部的協(xié)作部門(mén)和供應部門(mén)的反饋;來(lái)自企業(yè)內部和外部的客戶(hù)的反饋(服務(wù)對象)以及來(lái)自本人的反饋。
3，關(guān)鍵指標考核法
關(guān)鍵績(jì)效指標是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jì)效表現的量化指標，它來(lái)自對企業(yè)總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。關(guān)鍵績(jì)效指標是連接個(gè)體績(jì)效與組織目標的一座橋梁，是針對組織目標起增值作用的工作來(lái)設定的，它應該是可以量化的;如果確實(shí)難以量化，那么也必須是可行為化的�；谶@樣的關(guān)鍵績(jì)效指標對績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，就可以保證能讓真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。
4，平衡計分卡
平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度，它不僅是一個(gè)指標評價(jià)系統，而且還是一個(gè)戰略管理系統，是企業(yè)戰略執行與監控的有效工具。平衡計分卡的特點(diǎn)是始終把組織戰略和愿景放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位。構建“以戰略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結構”，使財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度互動(dòng)互聯(lián)，使其渾然一體。
三、績(jì)效考核方案的主要內容
某企業(yè)從近年來(lái)在傳統的績(jì)效考核制度的基礎上，結合自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，探索出一套適合自身管理特點(diǎn)的績(jì)效考核辦法。主要通過(guò)引入目標管理考核法，關(guān)鍵指標考核法和360度考核法等績(jì)效考核方法中的一些理念和做法，同時(shí)保留國有企業(yè)傳統的職代會(huì )民主測評等傳統形式，構建一套符合自身特點(diǎn)的科學(xué)合理的績(jì)效考核方案，并在實(shí)施過(guò)程中不斷充實(shí)完善。
1，考核對象
企業(yè)中層管理人員。
2，考核分類(lèi)
成立領(lǐng)導干部年度績(jì)效評價(jià)考核領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導小組組長(cháng)，下設辦公室，由負責績(jì)效核定的職能部門(mén)的有關(guān)人員組成。
根據實(shí)際情況，中層管理人員的考核劃分成三個(gè)單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關(guān)職能部門(mén)。每個(gè)單元成立一個(gè)考核工作小組，各由一名副總經(jīng)理為組長(cháng)。
3，考核內容
具體考核內容分為量化指標、領(lǐng)導評價(jià)和民主評議三部分�？己瞬捎冒俜种�，量化指標50分，領(lǐng)導評價(jià)25分，民主評議25分，為便于操作，三項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
4，考核程序
(1)量化指標考核
每人5項，每項20分，計100分。主要關(guān)鍵指標有產(chǎn)量質(zhì)量、成本核算、安全環(huán)保、企業(yè)管理、廉潔自律、綜合治理等。黨群干部和第三單元行政干部可根據崗位特點(diǎn)確定考核指標。
年初被考核對象根據《經(jīng)濟責任制考核方案》、《黨建工作目標責任書(shū)》和本人崗位職責等內容制定具體指標，由所在單位(部門(mén))討論定稿，定稿后報所在考核工作小組審定。年中調整領(lǐng)導職務(wù)的，量化指標由考核工作小組發(fā)回本人調整，重新審定。
考核采用“自我測評、職能部門(mén)核定、考核工作小組審定”相結合。量化指標的考核既要看工作成績(jì)的大小，又要看完成工作的難易程度和個(gè)人在其中所發(fā)揮的作用;既要看當前工作的成果，又要看基礎性，長(cháng)效性的工作成果;既要看日常工作的成效，又要看在重要時(shí)期、關(guān)鍵時(shí)期的創(chuàng )新能力和工作成效。
(2)領(lǐng)導評價(jià)考核
集團公司正職領(lǐng)導對全公司中層管理人員評分：集團公司副職領(lǐng)導對所分管的工作或所分管單位(部門(mén))的中層管理人員評分;各單位(部門(mén))正職級中層管理人員對本單位副職級中層管理人員評分。計分方法如下：
正職級中層管理人員得分=集團公司正職領(lǐng)導評價(jià)分×60%+集團公司副職領(lǐng)導評價(jià)分×40%
副職級中層管理人員得分=集團公司正職領(lǐng)導評價(jià)分×20%+集團公司副職領(lǐng)導評價(jià)分×20%+單位(部門(mén))正職級中層管理人員評價(jià)分×60%
若同級別同系統分管領(lǐng)導有2人以上，則取該級別該系統領(lǐng)導評價(jià)分的平均值;若某級別領(lǐng)導空缺，則用上一級別領(lǐng)導的評價(jià)分替代。
(3)民主評議考核
被考核對象按照“德、能、勤、績(jì)、廉”等方面的表現情況，寫(xiě)好述職報告。二級單位領(lǐng)導在職代會(huì )上述職和民主測評，機關(guān)處室領(lǐng)導在本部門(mén)(本系統)內述職和測評。
無(wú)記名測評的平均分值即為考核對象的民主評議原始分。
(4)分值修正
為體現各評分環(huán)節的公平性，對領(lǐng)導評價(jià)考核分和民主評議測評分進(jìn)行“基準分修正”。
�、兕I(lǐng)導評價(jià)分=原始評價(jià)分±|領(lǐng)導評價(jià)基準修正分|
領(lǐng)導評價(jià)基準修正分=該領(lǐng)導對下屬評價(jià)的平均分
一同級不同分管領(lǐng)導對下屬評價(jià)的平均分
�、诿裰髟u議分=該考核對象所得平均分
±|民主評議基準修正分|
民主評議基準修正分=本單位全體考核對象平均分
一本單元全體考核對象總平均分
(基準修正分>0時(shí)為“-”，基準修正分<0時(shí)為“+”)
5，結果評定
每年一考核，兩年一評定，與行政領(lǐng)導干部?jì)赡暌黄赶嚆暯��？己私Y果分為優(yōu)秀，稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、