企業(yè)在做績(jì)效管理的時(shí)候一定要慎重思考，研究績(jì)效，把績(jì)效和企業(yè)的文化結合起來(lái)并加以培養。那么在做的時(shí)候我們不得不思考以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　一、文化差異問(wèn)題

　　中西方文化有著(zhù)截然不同的一面，中國自古以來(lái)就不缺乏英雄，無(wú)論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲(chóng)”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導互利共生，倡導盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點(diǎn)從西方拍的電影表現得淋漓盡致，總是一個(gè)人拯救了世界。績(jì)效考核在這樣的文化氛圍里誕生，他的目的就是選拔英雄。然而在中國引入績(jì)效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無(wú)數”，西方的團隊意識反而被忽略了。

　　二、管理發(fā)展層面

　　在西方績(jì)效考核引入企業(yè)幾乎是在泰勒的科學(xué)管理之后，那時(shí)候工業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了科學(xué)的，標準的管理，每個(gè)環(huán)節都有明確的分工和操作標準，在這樣的基礎上，業(yè)主為了提高效益，發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，引進(jìn)績(jì)效，讓員工改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)量。員工也樂(lè )意接受，因為他的改進(jìn)給他和他的團隊帶來(lái)了聲望和利益。而在中國管理學(xué)的發(fā)展還不盡人意，標準化管理不盡完善，人際之間的人情關(guān)系使利益群體變得更加復雜，制約了標準化管理的發(fā)展，更有“搶打出頭鳥(niǎo)”使得績(jì)效評估難上加難。因此績(jì)效考核給員工帶來(lái)的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。

　　三、績(jì)效工具選擇

　　平衡計分卡(BCS)哈佛商學(xué)院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(cháng)大衛。P.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對在績(jì)效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jì)效管理方法;目標管理(MBO)是美國管理專(zhuān)家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出的;關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)1996年由澳大利亞工業(yè)局出版的關(guān)鍵績(jì)效指標參考手冊中被首次提出;利益相關(guān)者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰略管理：利益相關(guān)關(guān)者管理的分析方法》一書(shū)，明確提出了利益相關(guān)者管理理論。能力素質(zhì)模型(competency model)著(zhù)名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛。麥克里蘭(David McClelland)博士是國際上公認的能力素質(zhì)模型方法的創(chuàng )始人，以上就是目前在國內比較流行幾種績(jì)效考核工具，然而沒(méi)有一種是我們國家土生土長(cháng)的，那么基于西方各種理論生長(cháng)起來(lái)的績(jì)效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業(yè)呢?

　　四、領(lǐng)導文化差異

　　在企業(yè)管理上，西方更注重三權分立，即企業(yè)擁有者(股東)，企業(yè)管理(職業(yè)經(jīng)理人)，企業(yè)監督者(監理)，而在國內，大企業(yè)往往以家族的形式或者國有的形式出現，這樣就導致強勢領(lǐng)導的出現，企業(yè)往往過(guò)于依賴(lài)企業(yè)的一把手。由于強勢領(lǐng)導的出現使得各企業(yè)中層的管理者的管理偏好趨于強勢管理者，在實(shí)施績(jì)效考核的時(shí)候主觀(guān)方面的因素更加顯著(zhù)，使績(jì)效考核偏離了正常的軌跡，所以企業(yè)強勢領(lǐng)導必然導致績(jì)效考核的失敗。

　　績(jì)效管理的目的是提高員工的各項素質(zhì)，實(shí)現員工自我管理。然而中國的傳統文化中也有更多，更好的激勵員工不斷的提升自己的方法，如有孔孟文化的“修身”，道家文化的“無(wú)為而治”也有“窮則獨善其身。達則兼善天下”的豪情，更有“名登高選，衣錦還鄉”的誓言。只要企業(yè)善加利用，把西方優(yōu)秀的企業(yè)管理思想和績(jì)效考核理論以中國傳統文化結合起來(lái)，我們何嘗不能建立起一套屬于自己的激勵體系呢。