績(jì)效管理要求企業(yè)持續關(guān)注每一位員工，根據崗位要求和成功標準對他/ 她的績(jì)效進(jìn)行監管和評估。這包括記錄和確認全年發(fā)生的所有事件( 不管是正面還是負面的)，處理需要進(jìn)行調整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規的績(jì)效評估時(shí)，因為上述持續進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會(huì )出現什么意外情況—前提是該組織會(huì )實(shí)際開(kāi)展績(jì)效評估。
小編在這里要推薦一種能讓績(jì)效評估發(fā)揮出最大效果的戰略，即將績(jì)效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個(gè)目的而做績(jì)效評估，那么其結果就會(huì )被支持某一個(gè)決策的需求所主導。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會(huì )因此對原有的評價(jià)進(jìn)行修正，從而給薪酬調整一個(gè)理由。
制定關(guān)鍵目標
未來(lái)的方向、所期待的結果都依績(jì)效評估的目標而定。要讓這些目標發(fā)揮效果，就必須使其與團隊、部門(mén)和組織的目標保持一致。
妥善制定的目標會(huì )：使用動(dòng)詞清晰地表明要完成的工作和所預期的成果;包含可量化、可觀(guān)測或可驗證的成果;包括由員工掌控開(kāi)展的活動(dòng)以及這些活動(dòng)獲得的成果;確保目標既實(shí)際又有一定的挑戰性;支持公司的長(cháng)期目標;涉及有助于崗位職責拓展或滿(mǎn)足員工發(fā)展需求的任務(wù);使用時(shí)間線(xiàn)或里程碑來(lái)評估進(jìn)度。
妥善制定的目標具有五個(gè)特點(diǎn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實(shí)現(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目標?能做到有意義且可實(shí)現就夠了，目標太多會(huì )令員工應接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標的數量應在三至五個(gè)之間。
啟動(dòng)績(jì)效評估流程
當你設計和實(shí)施績(jì)效評估流程時(shí)，應該考慮：績(jì)效評估流程是否與其他HR系統一致?其所考核的績(jì)效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同?
是否有重要人員參與了該流程的設計?他們是否會(huì )參與實(shí)施的過(guò)程?
你是否進(jìn)行了先導測試以評估和改進(jìn)該流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補?你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程?你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過(guò)溝通，確保他們了解其內容?
你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓?
好的溝通方案是發(fā)動(dòng)員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開(kāi)常見(jiàn)的問(wèn)答是發(fā)動(dòng)員工參與和減少焦慮的另一個(gè)方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績(jì)效管理系統。培訓的主題可包括角色和職責、設定目標、提供和征求反饋以及績(jì)效評估工具或自動(dòng)化績(jì)效管理系統的用法。課堂培訓是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個(gè)群體學(xué)會(huì )如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會(huì )開(kāi)展實(shí)踐。
將績(jì)效評估整合到績(jì)效管理系統中
一旦設計和實(shí)施了績(jì)效評估工具，它就成為了整個(gè)流程的一部分�？�(jì)效管理是周期性或環(huán)狀的，不是線(xiàn)性的。當管理者必須評估員工的績(jì)效，或給予對方正面或負面的績(jì)效反饋時(shí)，就可以使用績(jì)效管理。一年一度的績(jì)效評估標志著(zhù)上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開(kāi)始�？�(jì)效管理流程有三個(gè)階段( 或步驟) ：績(jì)效規劃、績(jì)效評估以及績(jì)效反饋和指導。
( 1 ) 績(jì)效規劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說(shuō)明、當前員工的上年績(jì)效和成果( 已經(jīng)定下的目標是否已完成?)、員工的績(jì)效記錄以及下一年所預期的績(jì)效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會(huì )給予員工某種具體的評估或評價(jià))，還讓公司得以宣傳重要的績(jì)效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績(jì)效評估提供了與職位相關(guān)的基準，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時(shí)間去準備給員工提供的反饋。主管應當將績(jì)效與企業(yè)目標和計劃掛鉤，總結績(jì)效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現的任何反應，并為之做好準備。主管必須準備好應對這一切，如果員工出現抵觸心理，你要準備好去傾聽(tīng)，而不是措手不及。另外，你還應事先想好如何處理這類(lèi)情況。
( 2 ) 績(jì)效評估是分析階段，需要找出當前或未來(lái)的職位/ 績(jì)效要求，以及實(shí)際績(jì)效與預期績(jì)效之間的差距。這一階段是規劃階段的延續，需要收集與職位和員工在該職位上的績(jì)效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標和預期( 例如行為預期) 對員工的績(jì)效進(jìn)行分析;就員工的表現是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標準) 進(jìn)行衡量;找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求;檢查員工的績(jì)效改進(jìn)計劃完成情況。
對行為預期進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現情況。如果制定的標準與績(jì)效評價(jià)相符，就能實(shí)現客觀(guān)評估，最大限度地避免偏見(jiàn)，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會(huì )隨著(zhù)崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說(shuō)，對銷(xiāo)售員工評估的是他是否達到了特定的銷(xiāo)售量或金額，對客戶(hù)服務(wù)代表可以評估其客戶(hù)滿(mǎn)意度是否達到一定水平，對技術(shù)顧問(wèn)可以評估他是否成功開(kāi)發(fā)和部署了新的系統。
( 3 ) 績(jì)效反饋是評估流程的執行或實(shí)行階段。在反饋階段，主管應當提出和回答以下問(wèn)題：什么?( 什么是不適當的行為?什么是適當的行為?有什么預期未能達到?有什么預期已經(jīng)達到了?)