企業(yè)績(jì)效管理該如何突破
管理基礎薄弱的中小民營(yíng)企業(yè)存在這么多的管理難題，那還有必要推行績(jì)效管理嗎？又如何突破呢？我們知道兩個(gè)人推一個(gè)箱子，如果是兩個(gè)人相向而推，則箱子有可能紋絲不動(dòng)，但若往同一個(gè)方向共同使勁，則箱子很容易推動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標就是一個(gè)大箱子，它的實(shí)現要靠企業(yè)員工共同努力，但由于理解的差異、企業(yè)內部政治等各方面的原因，并非所有員工或部門(mén)都能自覺(jué)自發(fā)、不約而同地往一個(gè)方向使勁，這時(shí)就要靠績(jì)效管理來(lái)引導和修正共同努力的方向，再者任何一項工作除了工作目標的實(shí)現這個(gè)結果外，也存在一個(gè)進(jìn)度的控制問(wèn)題，很多工作都有時(shí)限性，也就是說(shuō)它要在某個(gè)時(shí)間段內完成才有正面的意義，績(jì)效管理的PDCA循環(huán)就能比較好地達成工作進(jìn)度及工作目標的實(shí)現控制問(wèn)題，所以即使是管理基礎薄弱的民營(yíng)企業(yè)，仍然非常有必要推行績(jì)效管理，只是企業(yè)要充分結合公司的管理基礎狀況、所處的生命周期階段、信息化程度等情況對績(jì)效管理的推行目標和量化程度的定位上要有一個(gè)清醒的認識。
那中小民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理該如何突破？筆者建議從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1、重視和做好部門(mén)職責、員工崗位職責的劃分和描述的基礎性建設工作。很多人都對崗位說(shuō)明書(shū)不以為然，認為它沒(méi)有用。其實(shí)不是崗位說(shuō)明書(shū)沒(méi)有用，而是輕視它的用途，或者是崗位說(shuō)明書(shū)本身就編制不到位，缺乏具體內容和操作性，導致其無(wú)用。我們知道公司的目標其實(shí)可以劃分為三個(gè)層面：公司層面的目標、部門(mén)目標、員工崗位目標，目標的分解通常是公司目標分解成部門(mén)目標、部門(mén)目標分解成員工的崗位目標。部門(mén)職責、員工崗位職責的內容就是圍繞這個(gè)目標而展開(kāi)，這是部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)、員工崗位說(shuō)明書(shū)與部門(mén)目標、崗位目標之間的內在邏輯。“職責”可分開(kāi)理解為“職”和“責”兩個(gè)方面，職即部門(mén)或崗位具體的工作內容、責即部門(mén)或崗位的具體的責任范疇，部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)、崗位說(shuō)明書(shū)就是要具體而明確地解決各自范疇的內容、標準問(wèn)題。
曾經(jīng)與一位同行交流的時(shí)候該同行說(shuō)，職責都是經(jīng)常變的，價(jià)值不大啊。這其實(shí)是看問(wèn)題的角度問(wèn)題，從一個(gè)較大的時(shí)間范疇看職責確實(shí)是經(jīng)常變的，但在一個(gè)較小的時(shí)間段內，它基本還是穩定，事物都是動(dòng)態(tài)的，我們要“大處著(zhù)眼、小處入手”動(dòng)態(tài)地看問(wèn)題�？偟膩�(lái)說(shuō)這部分基礎性工作做到位對考核指標的正確提取、減少考核指標的偏離程度價(jià)值極大，具有很重要的意義。
2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標要明確、合理。不少民營(yíng)企業(yè)往往經(jīng)營(yíng)目標不明確，導致企業(yè)目標轉換為部門(mén)目標和員工目標的時(shí)候就很含糊，考核指標值就跟著(zhù)含糊，弱化了考核的導向作用和考核指標與企業(yè)目標的關(guān)聯(lián)性。
3、不要盲目追求定量考核。定量考核確實(shí)有它的優(yōu)點(diǎn)，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的實(shí)施也是有其前提條件的，那就是要求企業(yè)的信息化建設要到一定程度及數據的統計比較規范，如果不具備這個(gè)條件而盲目地去追求量化考核顯然沒(méi)有意義�？�(jì)效管理體系不僅包括指標的提取、指標值的界定等環(huán)節，還包括指標值相關(guān)信息的收集、處理等子系統和環(huán)節，這些環(huán)節若支撐不到位，則量化考核很難實(shí)施。所以不要盲目否定傳統的定性考核，對于一些管理基礎薄弱的中小民營(yíng)企業(yè)先用定性考核建立和培養起良性的考核意識或者說(shuō)績(jì)效管理文化也是極大的進(jìn)步。
4、指標的設立要科學(xué)、合理，應遵循SMART原則�？己艘彩怯谐杀镜�，這不僅僅包括投入的各種物質(zhì)資源、也包括時(shí)間成本、精神成本。筆者曾在一家公司見(jiàn)到一個(gè)普通員工的考核指標近20個(gè)，員工私下怨聲載道、牢**滿(mǎn)腹，為了掙考核分，疲于奔命，工作沒(méi)有重點(diǎn)，各項工作都使勁，結果是每項工作都做不到位�？己酥笜瞬缓侠韺е碌呢撁媲榫w（精神成本）對企業(yè)的管理也有極大的副作用，績(jì)效考核的著(zhù)眼點(diǎn)應該是“拉”一把員工而不是“推”走員工。
5、從“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”金三角提取指標及注意區分考核指標的層次性�？己酥笜说奶崛∫兴崛�，不能胡子、眉毛一把抓，根據二八原理，我們要抓關(guān)鍵的主要的東西。哪些是關(guān)鍵的主要的東西呢？我想就是前面所說(shuō)“職”、“責”和當前工作任務(wù)、目標中的“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”，把重點(diǎn)優(yōu)先解決了、難啃的“骨頭”消化掉了、工作中短板消除了，績(jì)效自然會(huì )得到推動(dòng)。另外就是在指標提取時(shí)應注意指標的層次性，這里主要是指管理層次指標與事務(wù)性（或操作性）指標，比如一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的職責很多事情他是通過(guò)管理下屬來(lái)完成職責履行的，對一個(gè)部門(mén)經(jīng)理若用過(guò)多的事務(wù)性或操作性層面指標去考核顯然就倒置了，而對一個(gè)基層員工則當用事務(wù)性層面指標去考核。 總的來(lái)說(shuō)，筆者認為只要定位和方向正確、方法科學(xué)、基礎功打扎實(shí)了，中小民營(yíng)企業(yè)務(wù)實(shí)地推行績(jì)效管理的話(huà)，還是能取得比較好的效果的，至于考核方法的選取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罷，績(jì)效管理的目的還是達成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。
俗話(huà)說(shuō)：萬(wàn)變不離其宗，達成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標就是一切績(jì)效管理的“宗”，企業(yè)根據自身情況選擇合適的方法即可，不過(guò)從實(shí)踐來(lái)看建議采用傳統的定性考核與KPI相結合推行，每一種考核方法其實(shí)都有其適用條件，企業(yè)要判斷自身是否具備相關(guān)條件。