績(jì)效考評在許多組織中流行起來(lái)。然而，在實(shí)際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評時(shí)，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨�？�(jì)效考評成了“雞肋”，因為績(jì)效考評的重大作用和必要性在理論和實(shí)踐中已有公認，所以許多組織不斷地在頑強的重復進(jìn)行著(zhù)。但是同時(shí)也在不斷地提問(wèn)：“績(jì)效考評是不是有效?怎樣有效?”
績(jì)效考評讓組織花費昂貴的成本，讓管理者和員工花費無(wú)數的精力，從這些方面講，績(jì)效考評本質(zhì)上是組織的投資活動(dòng)和行為。因此，“績(jì)效考評是不是有效?怎樣有效?”這兩個(gè)問(wèn)題才僅僅是淺顯的和表象的問(wèn)題，而在績(jì)效考評的實(shí)踐中，更深入的問(wèn)題是“績(jì)效考評有沒(méi)有風(fēng)險?有哪些風(fēng)險?”如果不能回避和盡可能降低風(fēng)險，績(jì)效考評可能是“有害的”。
一個(gè)績(jì)效考評工作體系是非常復雜的，它由許多內在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來(lái)源、考評指標的設置、考評結果的應用、反饋、考評的主體、對象、培訓等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與過(guò)程緊密聯(lián)系在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負作用，負作用就帶來(lái)了風(fēng)險。
本文在實(shí)踐和調查的基礎上，分析研究組織在績(jì)效考評中經(jīng)常會(huì )出現的七個(gè)方面的風(fēng)險，探討風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并提出一些相應的對策。
一：戰略調整積重難返
在組織中，績(jì)效考評一般是從三個(gè)方面展開(kāi)的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情?”，用測評法考評“人們能不能做事情”。即所謂的結果、行為和能力。正確地建立考評體系，首先是在組織已有了清晰的戰略的基礎上，然后將考評體系有效地與戰略進(jìn)行有機的結合。由此組織開(kāi)始實(shí)施戰略，并在一定的周期進(jìn)行考評。人們認為這個(gè)過(guò)程是正確的。
但是，迄今為止有大量的資料表明在戰略實(shí)施的過(guò)程中，戰術(shù)和政策的變化也會(huì )導致“結果、行為和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶(hù)的滿(mǎn)意度，增加了客戶(hù)咨詢(xún)的免費電話(huà)。結果導致人工成本和線(xiàn)路成本的增加，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，而短期內費用上升，利潤下降。甚至使一系列指標產(chǎn)生變化。由于各項指標的權重不同，考評陷入困境。如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)理考慮當年的考評問(wèn)題，根本不增加免費咨詢(xún)電話(huà)，而不增加電話(huà)又有可能失去客戶(hù)市場(chǎng)，導致中長(cháng)期戰略的失敗。
為什么會(huì )出現上述的情況?因為戰術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復雜的且相互關(guān)聯(lián)度很高的指標體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評技術(shù)也做不到。
績(jì)效考評給戰略實(shí)施帶來(lái)了一定的風(fēng)險。然而在戰略調整的時(shí)候，績(jì)效考評會(huì )帶來(lái)更長(cháng)期的風(fēng)險。
有一些企業(yè)在初創(chuàng )時(shí)的投資階段，以開(kāi)拓市場(chǎng)，擴大市場(chǎng)占有率為主導戰略，一定程度上采用訂單最大化的標準考評績(jì)效。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，必須調整戰略，以銷(xiāo)售利潤率為主要考評標準，但實(shí)施下來(lái)，不僅銷(xiāo)售利潤率沒(méi)有提高，反而訂單也極具萎縮。調查結果，原來(lái)業(yè)績(jì)很好的營(yíng)銷(xiāo)人員根本無(wú)法完成新的戰略目標。
而考評體系的修改也符合戰略調整的要求�？墒菫槭裁唇Y果不好呢?經(jīng)過(guò)仔細分析發(fā)現，企業(yè)從上到下的經(jīng)營(yíng)行為由于考評的內在機制和長(cháng)期的強化功能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)行為習慣難以改變，營(yíng)銷(xiāo)人員習慣抓訂單，而不習慣抓利潤。所以為實(shí)施早期戰略而有效的考評，這時(shí)給戰略調整留下了風(fēng)險。
考評的內在機制和重要目的是建立在兩項心理學(xué)原理之上的，即強化原理和歸化原理。強化原理是指：對正在進(jìn)行的滿(mǎn)意行為的肯定與促進(jìn)。任何考評所采取的政策和措施都是針對當時(shí)滿(mǎn)意行為的激勵，對不滿(mǎn)意行為進(jìn)行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個(gè)體在持續不斷的強化下，其行為會(huì )成為自我控制的走向規定的方向，并逐步養成習慣。行為一旦歸化，要想改變則需要更有力的強化。從這兩個(gè)原理上看，持續的考評使個(gè)人和組織的行為被強化和歸化，形成習慣，在戰略調整時(shí)，要改變習慣，不僅需要相當長(cháng)的時(shí)間，而且有時(shí)無(wú)法改變。因此，這就要求在考評體系建立時(shí)，許多的要素都必須根據未來(lái)的戰略轉移進(jìn)行取舍，而不能僅僅根據當時(shí)戰略實(shí)施的需要。
二：優(yōu)秀人才流失
如果用一個(gè)夸張的表述：現在絕大多數的組織利用現有的考評體系都不可能留住愛(ài)因斯坦。為什么?人們已經(jīng)不否定，一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20%，這是被麥肯錫管理咨詢(xún)公司總結的“二、八法則”所證明的。優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀(guān)念比常人超前、他的技能比別人多或強、他的效率比大多數人高、他的目標甚至比組織要遠大、他的欲望在多數團隊里無(wú)法滿(mǎn)足。這時(shí)所謂公正的考評有可能適合多數人，但是對他則是一種傷害。因為所有考評的評價(jià)方式不外乎三種：獨裁式——某個(gè)上級全權決定;指標式(也稱(chēng)科學(xué)計算式)——一系列多數人能達到的指標，進(jìn)行統計計算，給出總分;投票式——同事、客戶(hù)、專(zhuān)家、公眾等進(jìn)行評價(jià)和打分。而這三種方式常常都不能正確評價(jià)優(yōu)秀的人才。所以由于考評而容易使優(yōu)秀人才離開(kāi)組織。
舉例說(shuō)明：一家公司準備公開(kāi)發(fā)行股票并上市。從證券公司引進(jìn)一位投資銀行專(zhuān)家，同時(shí)從公司抽調數人組成發(fā)行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發(fā)行上市，結果是沒(méi)有完成發(fā)行上市的任務(wù)，這位專(zhuān)家還辭職離開(kāi)了公司。后來(lái)公司內部調動(dòng)了一位外行來(lái)主管這件事，結果不僅沒(méi)有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬(wàn)元人民幣。事后大家分析這個(gè)項目的時(shí)候，一致認為整個(gè)績(jì)效考評體系的實(shí)施把那位專(zhuān)家逼走了。
首先，這位資深專(zhuān)業(yè)人士的知識在整個(gè)董事會(huì )找不到共同語(yǔ)言，其他的同事又不能理解他的觀(guān)念，更沒(méi)有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時(shí)隨個(gè)人好惡亂打分。
其次，公司其他部門(mén)在考評中對上市項目沒(méi)有要求，許多需要協(xié)調的事務(wù)與其他部門(mén)沒(méi)有考評中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門(mén)不可能給予協(xié)調和幫助。
再次，他認為他的做法沒(méi)有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒(méi)有實(shí)現自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。