要真正做好績(jì)效治理，我覺(jué)得有如下事項要科學(xué)地處理。

　　定目標，績(jì)效結果的好壞，是相對于特定目標而言。

　　所以如何定目標就顯得至關(guān)重要了，定太高，完不成，終極是怨聲載道;定低了，沒(méi)挑戰性，企業(yè)沒(méi)發(fā)展。那么目標的高低如何才是公道呢，它的依據是什么?這是定目標是要慎重考慮的。

　　KPI，所謂KPI，是影響目標達成的樞紐績(jì)效指標。

　　顧名思義，首先它必需是樞紐的，既然是樞紐的，那么KPI的數目就不宜太多(曾見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)針對某一職務(wù)的KPI就有整整兩頁(yè)之多，這到底是KPI仍是工作檢查表呀!);然后，它必然是動(dòng)態(tài)的，由于企業(yè)及部分不同發(fā)展階段的目標是不同的，那么KPI也應隨之變化。

　　團隊與團隊領(lǐng)導績(jì)效，良多時(shí)候，團隊(部分)領(lǐng)導績(jì)效，往往是該團隊(部分)最好的，但作為團隊的領(lǐng)導，在某種意義上講(從職責角度)，團隊的均勻績(jì)效，等于領(lǐng)導的績(jì)效。

　　績(jì)效本錢(qián)與績(jì)效內耗，在企業(yè)進(jìn)行績(jì)效治理過(guò)程中，需要投入大量人力，這個(gè)人力本錢(qián)與績(jì)效考核的頻率、難度很相關(guān)，同時(shí)，因績(jì)效結果與調薪、獎金及提升等利益又很相關(guān)，所以從考核過(guò)程、考核結果以及考核后的反應，都會(huì )泛起相稱(chēng)大的本錢(qián)與內耗，想必這也是在做績(jì)效治理是應該正視的。

　　正態(tài)分布與末位淘汰，績(jì)效結果的正態(tài)分布調整，我已有一文對它進(jìn)行了論述，這里就不重復了。對于末位淘汰，我覺(jué)得仍是慎用，由于考核不見(jiàn)得是公平，如果在一個(gè)優(yōu)秀的團隊，仍采用末位淘汰，再引進(jìn)來(lái)的人說(shuō)不定比現在的末位更差。

　　績(jì)效治理，目標是員工激勵，而不是考核，所以應該把人員進(jìn)行分類(lèi)，然后分別對待。好比，基層、中層人員可以用考核的方式，高層人員用評議的方式，而核心層及投資者用激勵的方式。